だいぞうAmazon（アマゾン）は、
- 消費者向けネット小売事業者
であり、ビジネスモデルとしては、
- 大規模な物流投資による低コスト構造
- 購買を促進するユーザーインターフェース
- プラットフォーム化による圧倒的な品揃え
という３つの特徴があります。
いまや誰もが知っている世界的なネット小売業者「Amazon（アマゾン）」。
Amazonはインターネットの黎明期である1994年の創業から現在に至るまで、驚異的な成長を続けてきました。北米を中心として稼ぐAmazonですが、日本でも買い物はAmazonに頼りっぱなし、という人も少なくないんではないでしょうか。
今回は、そんな生活にはなくてはならないネット小売事業者のAmazonについて、ビジネスモデルを図解しながら解説しようと思います。
なお、下記のnoteには３分で読めるダイジェスト版も公開しています。重要なポイントだけサクッと知りたい方はこちらから。
Amazonのビジネスモデルとは？
Amazonは、ジェフ・ベゾス氏が1994年にアメリカのシアトルで創業（創業時の社名はCadabra, Inc.、その後すぐにAmazonに商号変更）したインターネット小売業者です。
こちらの写真は、本拠地シアトルにあるAmazonの本社ビル。
Amazonサービスの全世界の延べ利用者数推計は、執筆時点でなんと月間27億人⁈（statista.comによる推計 ） 年間ではなく月間ですから驚きです。
創業から30年以上経った現在では、小売だけでなく映像・音楽・デジタル書籍などのサブスクリプションサービス、広告事業、AWS（Amazon Web Service）と呼ばれるクラウドコンピューティングサービスなども事業の柱になっています。
しかし、近年でもネット小売事業（直販＋マーケットプレイス）が売上高の半分近くを占めており、長期にわたって強固なビジネスモデルを維持し続けています。
このビジネスモデルの基礎として創業者ベゾス氏が重視していたのが、
- 価格
- 品揃え
の２つの要素。
これは2001年ごろにベゾス氏が紙ナプキンに残したメモ書き「善の循環（The Virtuous Cycle：ヴァーチュアス・サイクル）」ですでに完成されたビジネスモデルとして示されていました。
詳細は以下の別記事にまとめています。
このネット小売業のコアとなっているビジネスモデルを、筆者が独自に図解したものがこちら。
色付けしている部分がビジネスモデル上で重要なポイントです。
なお市場への導入期〜成長期の序盤をイメージした図になりますが、現在でも基本となっている部分は変わりません。
このAmazonのビジネスモデルの特徴をまとめると、
- 大規模な物流投資による低コスト構造
- 購買を促進するユーザーインターフェース
- プラットフォーム化による圧倒的な品揃え
の３つです。
このビジネスモデルによって、爆発的な事業成長の原動力となる、
- スケールメリット（供給側の規模の経済性）
- ネットワーク効果（需要側の規模の経済性）
の両方を獲得しています。（それぞれの用語については後ほど説明します。）
次のページから、ネットショップのビジネスモデルの基礎的な構造から順を追って解説していきます。
Amazonのビジネスモデルの基本メカニズム
Amazonのビジネスモデルの基礎はネットショップ（インターネット小売）です。
大多数のネットショップも同様ですが、
- 広告宣伝活動によって新規顧客を呼び込む
- 新規顧客がサイトを訪問して商品販売数が伸びる
- 商品販売数が伸びれば利益が出て、さらに広告宣伝活動を行う
といったサイクルが存在しています。
図解すると以下のとおり。
Amazonも例外なく同じで、現在でもネットやテレビなどで広告を打ち、新規顧客を取り込もうとしていますよね。
EC市場の持続的な拡大に乗じたAmazon
しかし、大多数のネットショップと違うのは、ネット小売に参入したタイミング。
Amazonの創業は1994年。そもそもインターネットの存在を知っている人なんて少数派の時代です。
しかしベゾス氏はインターネットの可能性に気づきました。
私は1994年春にウェブの利用が年間2300％のペースで拡大していることを示す驚愕の統計データを発見して、衝撃を受けた。物事はそんなに速く成長するものではない。これは極めて異例なことだ。それがきっかけとなって、私は『その成長率を背景として理にかないそうな事業計画は、どのようなものだろうか』と考え始めた。
こうして、インターネット小売事業への参入を決めたのです。
その後インターネットが爆発的に普及した結果、ネットショップ利用者もどんどんと増えていきました。
ちなみに1994年当時、インターネット利用者は全世界でわずか300万人（半数はアメリカ国内） でした。それが30年後の2024年では、なんと全世界で54億人 です。
つまり、インターネット利用者が1,800倍（180,000%）に増えたということ。言わずもがな、ネットショップの利用者はもっと増えているでしょう。
価格と品揃えで価値を生み出すAmazon
広告宣伝をして新規顧客を獲得するだけでは、事業はなかなか儲かりません。
なぜなら新規顧客を獲得するのはお金がかかるからです。知らない人に存在を知ってもらい、さらに実際に買ってもらうというのは難易度が高い。
だから既存顧客にリピート客になってもらう必要があります。
それを表したのが下図です。
このように、
- 営業活動を行なって取引先数を増やす
- 取引先数が増えれば在庫量が増える
- 在庫量が増えれば品揃えが増え、配送期間は短くなる
- 取引先数が増えれば仕入れの交渉力が上がる
- 仕入れの交渉力が上がれば商品価格を下げやすくなる
といった流れが生まれます。
その結果、ベゾス氏が重視している、
- 商品価格
- 品揃え
が改善し、顧客が喜んでくれる。そして喜んだ顧客はリピート客として戻ってくるのです。
…と、ここまでは（参入時期を除き）ほとんどのネットショップと大きな違いはありません。
取り扱う商品特性にもよりますが、インターネット小売業においては基礎的なメカニズムをご理解いただけたかと思います。しかしここから後の施策が、他のネットショップと一味も二味も違うところ。
次のページから、Amazonのビジネスモデルの真骨頂を徐々に明らかにしていきます。
Amazonによる低コスト構造のための惜しみない投資
Amazonは創業後の早い段階から、サプライチェーンを含めた物流網の構築に惜しみない投資を続けてきました。
それは「低コスト構造」を実現するため。そして、キーワードとなるのが「規模の経済性」です。
規模の経済とは、
- 生産の規模が大きくなればなるほど製品１つあたりの平均コストが下がる状況
のこと。「スケールメリット」とも呼ばれます。
この定義をAmazonの物流部門で言い換えれば、
- 物流拠点の取り扱い量が大きくなればなるほど商品１つあたりの販売コストが下がる状況
ということになります。
もっとわかりやすく言えば、デカい物流センターで山ほどの商品を扱えば、商品1個あたりのコストが下げられるということ。そうすれば、ベゾス氏が重視している「商品価格」を低く抑えれることができます。
そのため、Amazonは世界各地に巨大な物流センター（フルフィルメントセンター）を持っています。
Amazonの創業後数年はドットコムバブルの真っ最中でした。その頃は「ネットショップは倉庫を持たずに物流はメーカーに任せて効率化！」というような考えももてはやされていた時代。
そのような中で、逆行するように投資をし続けたAmazonは株主から批判されることもありました。しかしベゾス氏の目論見は当たり、Amazonの物流ネットワークは競争優位の源泉となっています。
現在では、Amazon Air（アマゾン・エア）と呼ばれる貨物航空会社を所有し、物流のハブ空港を起点として数十機の専用輸送機を運用するほどです。
さらに、新しい技術への投資も余念がなく、Amazon Robotics（アマゾン・ロボティクス）呼ばれるロボットによる在庫管理システムも運用してます。
以下の動画を見ていただけるとわかりますが、超巨大な倉庫内で働いているのはほぼロボットのみ。倉庫内に人がほとんどいません。
創業当社は人力でやっていた、倉庫での商品のピッキング作業ですが、今ではほぼ全ての工程をロボットが自動的に行います。
このことからも、Amazonが長年の莫大な投資によって人件費などの固定費を削減し、商品1個あたりの物流コストを引き下げていることがわかりますね。
物流効率が上がれば商品価格を引き下げられる
ここまでの内容をビジネスモデルに図解したのがこちら。
上の図では、
- 利益・資金を、設備投資や人材採用育成活動に充てることで物流効率改善活動が推進する
- 物流効率改善活動が進めば、商品価格の押し下げ効果や配送時間の短縮が見込める
- 商品価格が下がり、配送時間が短くなれば顧客体験が改善する
ということを表しています。
ちなみに、配送時間の短縮においても、配送費の削減や在庫回転率の向上といった形でコスト削減につながっています。
商品を売れば売るほど安く仕入れることができる
サプライチェーンの強化は、もう一つのコスト抑制効果も生み出します。
それは、
- 販売量の増加に伴う、仕入れの交渉力の向上
です。
大きな倉庫を所有し、次から次へと配送できるのであれば、一度に大量の仕入れも行えるということです。
一度に大量に買ってもらえるということは、メーカーにとっても嬉しいこと。そのため、仕入れ量を増やす代わりに、仕入れ値を下げてもらうことが可能になります。
これが仕入れの交渉力です。
仕入れの交渉力が高まれば、その分だけ商品価格を引き下げることができます。結果、顧客体験が改善します。
もちろん大量に売り捌く能力があってのことですが、仕入れにおいても規模の経済が働くので、低コスト構造がより一層強化されることになります。
AmazonのUI（ユーザーインターフェース）改善施策
ここまでは物流などの目に見えにくい部分の話でしたが、ここからはAmazonの利用者が直接目にする部分、つまりUI（ユーザーインターフェース）における施策について考えてみましょう。
代表的なものとしては、
- ワンクリック特許
- ユーザーレビュー
の２つ。
Amazonのワンクリック特許はAppleさえも魅了した
AmazonのUI施策として有名なのが、1997年に出願され、1999年に特許が認められた「ワンクリック特許」です。（2017年にアメリカで特許が失効。）
これはその名の通り、ボタンを1回クリックするだけで注文が完了するという仕組み。Amazonの商品ページを開くと「カートに入れる」のすぐ下に「今すぐ買う」というボタンがあるはず（以前は「1-Click で今すぐ買う」という表示）。
以下のアフィリエイトリンクで比較してもらうとわかりますが、Amazonの商品ページにはボタンがありますが、楽天の商品ページには同様のボタンは存在していません（執筆時点）。
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通常のネットショップの購入までの流れは、
- カート（買い物カゴ）に入れる
- チェックアウト（購入）に進む
- 配送先を設定する
- 支払い方法を設定する
- 購入の最終確認をする
- 「注文する」ボタンを押す
といったプロセスがあります。
ネットショップを運営したことがある方はご存知だと思いますが、この複数のプロセスの途中で、購入をやめちゃう人たち（いわゆる「カゴ落ち」）が結構いるんです。その分、売り上げも落ちます。
しかしワンクリック特許を使えば、
- 「今すぐ買う」ボタンを押す
だけで注文完了。
プロセスが皆無なので、購入を途中やめにする人はゼロになります。これは利用者にとっても手間が減り、購買体験も改善します。その結果、売上が大きく伸びるわけです。
その効果は公式に明かされていないものの、年間で5％ほどの売り上げ押し上げ効果 があるとも試算されています。2023年度のAmazonのオンライン小売売上高は2318億ドルなので、5%であれば約116億ドル、つまり約1兆8000億円（執筆時1ドル155円で計算）の押し上げ効果となります。
これに目をつけたのが、当時オンラインで自社ハード＆ソフトウェアの販売を拡大していたAppleです。
2000年にAppleは、Amazonからワンクリック特許のライセンスを受け、自社のオンライン直販サイト「Apple Store」にて1-Clickで商品を購入できるようにしました。
アップルは本日、同社のオンラインストア「Apple Store（アップルストア）」での利用を目的として、Amazon.com（アマゾンドットコム）より「1-Click（ワンクリック）」の特許および商標のライセンスを受けたことを発表しました。これは、Amazon.comとの電子商取引特許に関するクロスライセンス契約の一環です。また、本日よりApple Storeでは、1-Clickショッピングが可能となり、今後はApple Storeで販売される全ての製品を1-Clickを使ってお求めいただけます。
つまり、ワンクリック特許の使用料としてAmazonに支払う金額が、1-Clickボタンを追加することでAppleが得られる利益を上回る見込みがあったということ。おそらくですが、特許使用料に十分見合った利益は得られているはずです。
このようなワンクリック特許の、
- 売上高の押し上げ効果
- 顧客体験の改善効果
を図解に落とし込むと以下のとおり。
上の図のように、生み出した利益を人材採用育成活動に投資することで、
- UX/UI改善活動が促進され…
- 商品販売数が伸びる
- 顧客体験が改善する
といった効果を得ることができます。
ご紹介した「ワンクリック特許」はその中でも代表的なものの１つですが、当然ながらワンクリック特許以外にも数えきれないほどの大小さまざまな改善施策が存在しています。
Amazonの利用者が増えるほど有益になるユーザーレビュー
Amazonを利用する人が必ずといっていいほど参照するのが、ユーザーレビューです。
商品の良いところや悪いとことが書かれていて、購入する際に非常に参考になりますよね。もちろん、いまだにヤラセレビューや、嘘のレビューが多数存在するなど完璧な仕組みではありませんが、あるとないでは大違いなのも事実。筆者は近所のお店で何か買うときにも、Amazonのレビューを事前に見るほど活用してます。
今でこそレビューの投稿機能は一般的ですが、こちらもAmazonが登場するまではあまり見かけない機能でした。
ではなぜ、すべてのネットショップでユーザーレビューが採用されていないかというと、取引先の商品の悪評を書かれたら困るからです。下手をすると仕入れができなくなってしまう。このようなことを避けるために、気軽に導入できないシステムなんです。
しかし、Amazonは前のページで紹介した仕入れの交渉力も相まって、ユーザーレビューの存在が顧客体験にプラスの効果をもたらします。
これを図解したのがこちら。
上の図では、
- 商品販売数が増えるほどレビュー件数も増える
- レビュー件数が増えれば顧客体験が改善する
ということを表しています。
これは「品揃え」を増やすことで起こる、「粗悪品」の増加に対するカウンターであり、取扱商品の新陳代謝を促進する機能とも言えるでしょう。
Amazonのマーケットプレイス解放による品揃えの強化
Amazonマーケットプレイスは、
- 誰でもAmazonに出品・販売できるECプラットフォーム
のことで、
- 手数料を支払うことで、販売だけでなく在庫の保管や商品の発送までAmazonがすべて行ってくれる
という便利なサービスです。
出品者にとっては、Amazonが長い時間と莫大な投資によって構築した仕組みを、安価に利用させてもらえるので非常に助かります。
しかし、なぜAmazonは自社の仕組みを他者に解放してしまったんでしょうか？
それは、品揃えを充実させて顧客体験を改善するためです。
記事の冒頭でも紹介した2001年のベゾス氏のメモにおいても、「SELLERS（セラー、出品者）」がビジネスモデルに組み込まれており、創業間もない当時から重要視されていたことがわかります。
この「SELLERS（セラー、出品者）」という要素を、これまでのビジネスモデル図解に追加すると以下のとおり。
上図のとおり、
- サイト訪問者数が増えるほど、出品者数は増える
- 出品者数が増えれば品揃えが充実する
- 出品者数が増えれば出品者同士の競争によって商品価格が下がる
- 品揃えが増え、商品価格が下がれば顧客体験が良くなる
という流れが生まれます。
Amazonのプラットフォーム型ビジネスであるマケプレ
この流れは、Amazonがパイプライン型ビジネスである小売業に、プラットフォーム型ビジネスの機能を加えたということ。
それぞれ、
- パイプライン型：資源を調達し付加価値を加えて消費者に販売するビジネス
- プラットフォーム型：生産者と消費者が出会う場の価値を高めるビジネス
という違いがあります。
プラットフォーム型ビジネスは、
- 生産者（Producers）：価値を提供する売り手
- 消費者（Consumers）：価値を消費する買い手
- 提供者（Providers）：生産者と消費者の接点
- 所有者（Owner）：プラットフォームの運営元
の４つの役割によって成立します。
Amazonマーケットプレイスに当てはめると、
- 生産者：出品者
- 消費者：Amazonの訪問者
- 提供者：Amazonのサイト（ネットショップ）
- 所有者：Amazon
ということになります。
このプラットフォーム型ビジネスでは急速な事業成長に「ネットワーク効果（外部性）」欠かせません。
ネットワーク効果とは、
- 商品やサービスの価値や効用が、その利用者の数に依存する現象
のことで、
- 利用者が多いほど、利用する価値が上がる
- 利用者が少ないほど、利用する価値が下がる
という現象のこと。
さらにプラットフォーム型ビジネスは「間接的」なネットワーク効果に分類され、以下のような図で表されます。
Amazonマーケットプレイスでは、
- Amazonのサイト訪問者数が増えるほど、出品者が売り上げを見込みやすくなる
- 出品者が売り上げを見込みやすくなるほど、多くの出品者が集まる
- 多くの出品者が集まるほど、品揃えが充実する
- 品揃えが充実するほどAmazonのサイト訪問者数が増える
という「間接的ネットワーク効果」が働きます。
すでにAmazon自体の魅力でサイト訪問者数が増えているので、出品者数も加速度的に増加することになります。
出品者の価格競争に耐える低コスト構造のAmazon
しかしここで問題も起こります。出品者が増えるほど、互いに同じ商品を出品する出品者も増えます。その結果、価格競争が生まれるのです。
ここで「出品者同士の価格競争に巻き込まれると、Amazonの儲けが減るのでは？」という疑問が浮かびます。
そこで活きるのが前述した「低コスト構造」。Amazonは規模の経済（スケールメリット）によって、商品１つあたりの仕入れ値や配送費用を低く抑えています。
そのため、仕入れた商品が出品者の価格競争に巻き込まれても、ちゃんと利益が残る場合が多いのです。他方、出品者は自らの儲けを削りながら、販売することになります。
出品者からの手数料で低コスト構造を強化するAmazon
さらに、出品者はマーケットプレイスを利用するために手数料を支払います。
実はこのことが前半で説明した「低コスト構造」をさらに強化することにつながるのです。
上記のように、
- 出品者数が増えるほど、マケプレ手数料が増える
- マケプレ手数料が増えれば、利益・資金が増加する
というサイクルが生まれるのですが、
- 利益・資金は設備投資や物流効率改善活動の原資になる
ということを忘れてはいけません。
つまりAmazonマーケットプレイスでは、品揃えを充実させるだけでなく、
- 出品者に物流コストを肩代わりさせている
ということにもなります。
そのためAmazonの「低コスト構造」がより一層強化されるのです。
このような、
- 規模の経済性がネットワーク効果を促進させる
- ネットワーク効果が生んだ利益で規模の経済性が強化される
という関係性は、ビジネスモデルとしての１つの完成系とも言えるでしょう。
Amazonのビジネスモデルまとめ
ここまで、
- 大規模な物流投資による低コスト構造
- 購買を促進するユーザーインターフェース
- プラットフォーム化による圧倒的な品揃え
というビジネスモデルの特徴をご紹介しましたが、これら全てが「顧客体験」の改善に帰結しています。
その結果、上図のとおり、
- 顧客体験が良くなるほどAmazonに対するロイヤリティが高まる
- ロイヤリティが高まればリピート客として戻ってくる
- ロイヤリティが高い人のクチコミによって認知度が高まり新規顧客を呼び込む
といった流れが生まれ、
- サイト訪問者数が増える
というサイクルが生まれます。そして、商品販売数の増加が巡り巡ってさらに顧客体験を改善するということが繰り返されるのです。
Amazonのビジネスモデルの美しさ
ここであらためて、Amazonのビジネスモデル図解の全体を眺めてみましょう。
ベゾス氏が2001年に標榜していた、
- 商品価格
- 品揃え
の改善による、
- 顧客体験
の向上は、
- 大規模投資による規模の経済性（スケールメリット）
- マーケットプレイス解放によるネットワーク効果
の２つによってもたらされていることがわかります。
さらにそこに、
- EC市場の持続的な拡大
- 継続的なUI/UX改善活動
の効果が相まって、長期にわたる事業成長を後押ししました。
前のページでも述べましたが、規模の経済とネットワーク効果の相互強化メカニズムについては、ビジネスモデルとして非常に美しく、圧巻の一言です。
他の業界でも、規模の経済性とネットワーク効果をうまく組み合わせることが可能な仕組みを探してみても面白いかもしれませんね。
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