だいぞうバリューチェーンとは、
- 顧客に価値を提供するための一連の活動
のことです。
ファイブフォース分析でお馴染みのポーター教授が提唱するフレームワークのひとつです。
文字通り価値（バリュー）の連鎖（チェーン）という意味で「価値連鎖」とも呼ばれ、顧客の手に届くまでの間に製品に価値が加わっていく様子を表しています。
ここではバリューチェーンについて、わかりやすく説明します。
なお、研修やグループワークでバリューチェーン分析をやる手順については、２ページ目以降でご紹介します。
バリューチェーンとは？
バリューチェーン（Value chain）とは、1985年にマイケル・ポーター教授の著書「競争優位の戦略」で説明された考え方です。
商品やサービスは、最終顧客（エンドユーザー）の元に届くまでに、様々な価値が付加されます。その一連の付加価値活動を表したものが、バリューチェーンです。
バリューチェーンは、この「価値連鎖の基本形」と呼ばれる図で表されます。
価値が生み出される活動は、
- 主活動
- 支援活動
に分けられます。主活動も支援活動も価値を生み出すために必要な「コスト」です。
図の白い部分を「価値を作る活動の総コスト」と呼びます。そしてそこに「マージン」を加えたものが、「総価値＝総収入」となります。
言い換えれば、顧客から得られた「売上（収入）」から支出である「価値を作る活動の総コスト」を差し引けば、その企業が得られた利益（マージン）になります。
別の図で表すと、下図のようになります。
「ポーターの３つの基本戦略」では、
- コスト・リーダーシップ戦略：価値連鎖の総コストを引き下げて利益を得る戦略
- 差別化戦略：価値連鎖の総価値を引き上げて利益を得る戦略
とされています。
バリューチェーンの主活動
主活動（プライマリー・アクティビティ）は、次の５つで構成されています。
- 購買物流：原材料を外部から調達する活動
- 製造：原材料を最終製品に変換するための活動
- 出荷物流：最終製品を顧客に届けるための活動
- マーケティング・販売：顧客が買いたくなるように仕向けて売る活動
- サービス：製品の価値を高めたり維持するサービス活動
価値を生み出すための主要な活動です。
業種や業界によって、どの箇所が一番価値を生み出すかは異なります。
バリューチェーンの支援活動
支援活動（サポート・アクティビティ）は、次の４つに分類されます。
- 調達活動：主活動を行うために必要な設備・機器・消耗品の調達活動
- 技術開発：会計ソフトや通信技術など主活動を行うために必要な技術支援
- 人的資源管理：主活動や支援活動に必要な人材を採用して育てる活動
- 企業インフラ：経営企画、経理、法務など企業の運営に必要な活動全般
主活動を支援するための活動です。
バリューチェーンの３つの活動タイプ
主活動も支援活動も「直接的活動」「間接的活動」「活動の質の保証」の３つの活動タイプが存在しています。
- 直接的活動：価値を生み出すことに直結する活動
- 間接的活動：直接的活動が継続的に行えるように補助をする活動
- 活動の質の保証：直接的活動や間接的活動の質を保つための活動
下記は、主活動の「製造」の活動タイプ例です。
- 直接的活動：組み立て作業
- 間接的活動：組み立て作業工程の管理
- 活動の質の保証：組み立てた半製品の検査
下記は、支援活動の「人的資源管理」の活動タイプ例です。
- 直接的活動：技術者の採用
- 間接的活動：採用活動の管理
- 活動の質の保証：採用者の評価
これらの３つの活動タイプの中でも、「活動の質の保証」の考え方は最も重要だとされています。「製品の質の保証」ではなく「活動の質の保証」であることに注意してください。
全ての活動において、その活動が最大限の効果を発揮しているかどうかは重要です。活動の質をチェックしなければ、コストに見合った結果が出せなくなってしまいます。
バリューチェーン分析の具体例：寿司業界
バリューチェーン分析は、
という時などに使えます。
バリューチェーン分析では、
- 業界の標準的なバリューチェーン
- 自社のバリューチェーン
- 競合他社のバリューチェーン
を比較することで、どんな活動が価値を生み出すのに重要なのかを分析します。
バリューチェーン分析では、先ほどの基本形の図とは違って、五角形の図形の連結で価値連鎖が表現されることが一般的です。
ここでは寿司屋の業界で事例を挙げてみます。
このように比較してみると、
- どの活動が価格を上げることのできる活動なのか
- どの活動がコストを下げることのできる活動なのか
- 顧客にとって重要な価値はどの活動で生まれているのか
を知ることができます。
さらに例を「回転寿司」の業態に絞って分析してみます。
先ほどの業態ごとの比較より、さらに違いがわかりやすくなりました。このバリューチェンの図は、さらに細かく分けたり、支援活動も加えたりすることで理解が深まります。
バリューチェーン分析で出来ること出来ないこと
- 業界や業態の一般的な価値の作り方を知ること
- 競合他社と価値の生まれ方を比較すること
- 強化すべき活動を見つけること
- 内部環境の分析
- 重要な活動を他社が真似できるかどうかを判断すること
- 儲かる顧客層や業態を知ること
- 外部環境の分析
バリューチェーン分析では、商品やサービスの価値が生まれる活動を比較して、特定することができます。その業界や業態の一般的な価値の作り方を知ることで、自社の独自性を理解することができます。
また競合他社の価値の作り方を理解すれば、他社の優位性や弱点を知ることができます。それらを踏まえて、自社はどのような活動に投資をするべきか、あるいは経営資源を減らすべきか分析します。
一方でそれらの活動を他社が真似できるかどうかまでは、判断することができません。競合他社に簡単に真似をされてしまったら、せっかく活動を特定しても多少の時間稼ぎにしかなりません。
特定した活動に関連する経営資源が、強みなのかどうかはVRIO分析で知ることができます。
また、先ほどの寿司屋のバリューチェーンの比較では、ターゲット顧客がそれぞれ違うことがわかったと思います。
しかしバリューチェン分析自体は、どの顧客をターゲットにすれば儲かるのかは分析できません。業態についても、どの業態で参入すべきなのかも分析できません。
この問題については、同じポーター教授のファイブフォース分析などを活用することができます。
次のページからは、実際に会社の研修や学校のグループワークでバリューチェーン分析を行う手順を説明します。
バリューチェーン分析のやり方
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ステップ1：業界や業態の標準的なバリューチェーンを決める
まずは業界または業態の標準的なバリューチェーンを書いてみましょう。
バリューチェーンは、バリューチェーンの図の「主活動」をベースにします。
- 購買物流
- 製造
- 出荷物流
- マーケティング・販売
- サービス
このフレームワークは製造業寄りで書かれていますが、サービス業でも使うことができます。例えば人材派遣業であれば、
- 採用
- 育成
- 派遣
- マーケティング・営業
- アフターフォロー
というように読み替えることができます。
同じ業界でみんな似通っている場合は業界標準のバリューチェーンを、業界に様々な業態が存在している場合は業態のバリューチェンを書き出してください。そして書き出した中から、もっとも業界または業界を表していると思われるものを選んでください。
ステップ2：バリューチェーンを表に書き出す
業界または業種の標準的なバリューチェーンが決まれば、それを表に書き出しましょう。
一人で分析する時は大きめのコピー用紙などに、複数人で分析する場合はホワイトボードか模造紙に書き出してみてください。
この表に付箋を貼り付けていくので、十分なスペースを確保しておいてください。
ステップ3：比較対象ごとに活動の具体例を洗い出す
次にステップ1の標準的な流れを意識しつつ、具体的な活動内容を付箋で貼り出しましょう。ここでは、
- 価格を高めることにつながる具体例
- 活動コストを下げることにつながる具体例
を洗い出します。
ホワイトボードや模造紙に付箋を貼る時には、「価格を高めること」と「活動コストを下げること」で色を変えておくと分析がしやすくなります。
ステップ4：洗い出した内容をグループ化する
それぞれの主活動ごとの具体的な内容が洗い出せたら、内容をグループ化していきましょう。グループ化をする際には、不要なものを取り除いたり、似た内容のものをまとめたりしてください。そしてグループ化したものの中から、特に重要そうな内容を探しましょう。
ステップ5：重要な活動と競争優位を見つける
最後にバリューチェーン全体を眺めながら、その業界または業態で価値を創造するために重要な活動を見つけましょう。重要な活動は１つだけではなく、複数あるかもしれません。
その上で、どの会社が他社と比べてどのような優位性を持っているのか考えてみましょう。また分析の結果から、自社が今後どのような活動を強化しなければならないのか書き出してみましょう。
バリューチェーン分析の短所と分析のコツ
このフレームワークの短所としては、
- 分析対象の企業に外部にある資源の競争優位は考慮できない
- 外部環境の変化を考慮できない
- 自社内の価値のある活動が持続的なものなのかわからない
などが挙げられます。
バリューチェーン分析は、企業内での付加価値活動に焦点を当てているため、第三者が持つ外部の経営資源による価値の増加が考慮できません。
例えば産学連携に競争優位の源泉がある場合に、大学などの研究機関の持つ経営資源はバリューチェーンにハッキリと現れません。そのためポーター教授の考えを借りれば、クラスターなどの地理的に企業や様々なステークホルダーが集積の影響を考える視点も必要です。
同様に外部環境の変化に対しても、分析するための視点がありません。例えば法改正などで将来的に価値を生む活動ができなくなるとしても、バリューチェーン上では示されません。また競争圧力の変化についても、影響を測ることができません。そのためファイブフォース分析やPEST分析など、外部の動きを評価するための分析も必要になります。
バリューチェーンのそれぞれの活動は、経営資源を活用することで実現することができます。しかしその経営資源がいつまでも有効であるかは判断できません。例えば競合にとって模倣困難（真似することが難しい）であれば、競争での優位性が持続するかもしれません。そのためVRIO分析など、自社の経営資源を評価するための分析も必要になります。
以上コツをまとめると、
- クラスター（地理的な関係各社の集積）などの別の視点からも考える
- ファイブフォース分析やPEST分析で外部環境を分析しておく
- VRIO分析で重要な活動に関係する経営資源を分析しておく
ことが重要になります。
バリューチェーン分析の無料テンプレート
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- バリューチェーンの図（価値連鎖の基本形）
- バリューチェーン分析アイデア出し用テンプレート
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が収録されています。
バリューチェーンと競争優位性
バリューチェーンには、冒頭で紹介したような基本となる形が存在してます。しかし全ての企業が同じ形のバリューチェーンを持っているわけではありません。
業界によって、どの活動が競争優位を決定するかは違います。さらに同じ業界でも、業態によって価値が生み出される活動は違います。
そのため価値連鎖の考え方を戦略に活かすには、自分の会社のバリューチェーンを定義する必要があります。その上で競合他社のバリューチェーンも定義して比較します。
自社と競合他社のバリューチェーンを比較すれば、どの活動で競争優位なのか、あるいは競争劣位なのかを知ることができます。
バリューチェーンとサプライチェーンの違い
似たビジネス用語に「サプライチェーン（供給連鎖）」というものがります。バリューチェーンとの違いについては、こちらの記事をご覧ください。
バリューシステムとケイパビリティ
個々の企業のバリューチェーンが連鎖している状態を「バリューシステム（価値システム）」と呼びます。
一方で他社が真似できないようなビジネスプロセスを指す言葉として、「ケイパビリティ」というものもあります。
おすすめの書籍
バリューチェーンについては、ポーター教授の「競争優位の戦略」に詳しく書かれています。
また分析についてより噛み砕いた解説は「マイケル・ポーターの競争戦略」という本にも書かれています。
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