- 顧客が認識できる製品やサービスの質が顧客の期待を上回った時の充足感
および、その度合いのことです。
英語では「Customer Satisfaction（CS、カスタマー・サティスファクション）」と呼ばれます。
顧客満足を向上させるためには、
- 信頼性：約束したサービスや機能を確実かつ正確に提供する能力
- 対応性：迅速に応対して顧客の役に立とうとする姿勢
- 安心感：知識や礼儀で顧客に信頼と安心を与える能力
- 感情移入：顧客一人一人に対する配慮と気遣い
- 有形物：設備や従業員の身なりなどの視覚的な印象
という５つのサービス品質の決定要素を顧客に認識してもらうことが重要です。
また顧客満足度を知るためには「顧客満足度調査」を行い、下図のような「満足度インパクト分析」などで分析することで、製品やサービスを戦略的に改善することができます。（記事の後半で詳しく説明します。）
ここでは顧客満足度とその調査方法や分析方法について、わかりやすく解説します。また説明で使用しているExcelファイルも、無料でダウンロードいただけます。
顧客満足度とは？
顧客満足度（顧客満足）とは、製品やサービスに対して「顧客が認識（知覚）できた品質」が「顧客の期待した品質」を上回っていた場合に生まれる充足感や満足感のことです。
つまり、
- 顧客の期待 ＜ 顧客の認識
という状態で生まれる満たされた気持ちが「顧客満足」になります。
顧客は、製品やサービスに対して少なからず「期待」を持っています。
- 「この値段であれば、ある程度の性能はあるだろう。」
- 「この店の雰囲気からすれば、それなりに接客してもらえるだろう。」
- 「あのブランドの製品だから、そこまで高くないだろう。」
などなど、顧客にある程度の知識があれば、製品やサービスを利用する前からイメージを持っています。
そして実際に製品やサービスを利用した時に、
- 「この値段からすれば、想像していたより高い性能だ。」
- 「この店の雰囲気にふさわしい接客対応をしてもらえた。」
- 「やはりこのブランドの製品はリーズナブルな価格で安心だ。」
などのように期待通りかそれ以上の品質を知覚（認識）すると、顧客に充足感が生まれます。これが「顧客満足」です。
この顧客満足という概念は、1970年代の「顧客期待（Customer’s Expectations、CE）」の研究から始まったと言われています。そして1980年代には「顧客満足」という考えに発展し、1990年代の「顧客ロイヤリティ（Customer Loyalty）」へと繋がっていきます。
顧客満足と顧客ロイヤリティの違い
顧客満足と顧客ロイヤリティという言葉は、同じような場面で使われますが別の意味の言葉です。
顧客ロイヤリティとは、
- 売り手側と長期的な関係を維持しようとする買い手の忠誠心
のことであり、顧客満足の有り無しとは関係ありません。
例えば、
- 使っている製品に不満があるけど他よりは良いから使い続けたい
という顧客は、
- 顧客満足度は低い
- 顧客ロイヤリティは存在している
という状態です。
このように顧客ロイヤリティでは、顧客満足度とは違った側面から顧客の心をとらえることができます。
顧客満足度を向上させる５つの決定要素
顧客の期待を上回るためには、製品やサービスの品質を高めることが必要不可欠です。
1980年代後半、テキサスA&M大学のパラスラマン教授らは研究によって「サービス品質モデル」をまとめ、そのモデルに基づいて「サービス品質の５つの決定要素」を定めました。それが下記の５つの項目です（「コトラー&ケラーのマーケティング・マネジメント 第12版 」p513 参照、編集）。
- 信頼性：約束したサービスや機能を確実かつ正確に提供する能力
- 対応性：迅速に応対して顧客の役に立とうとする姿勢
- 安心感：知識や礼儀で顧客に信頼と安心を与える能力
- 感情移入：顧客一人一人に対する配慮と気遣い
- 有形物：設備や従業員の身なりなどの視覚的な印象
上から順に「重要度」が高く、改善の優先度は高くなります。そしてこの５つの決定要素をベースとして、合計22項目におよぶ「SERVQUAL基準」も存在します。（「SERVQUAL（サーブクオル）」は「 Service Quality（サービス・クオリティ）」を略したものです。）
これらの決定要素は、サービスに対する品質に対する考え方ですが、製品そのものに対しても当てはまる部分があるので同様に考えてみてください。
またサービスや製品の品質は顧客の「ウォンツ」とも深く関わっています。
ウォンツとは、
- 課題や目的を解決するための具体的な手段に対する欲求
のことで、
- 基本ウォンツ：具体的な解決の方向性に対する欲求
- 条件ウォンツ：解決の方向性を選別するための条件
- 期待ウォンツ：当然満たされるべきと思っている暗黙の事柄
などに分解できます。
この顧客のウォンツを理解することで、５つの決定要素も考えやすくなります。
信頼性（Reliability、リライアビリティ）
サービスの信頼性とは、顧客に約束したサービスを確実に、そして正確に行う能力のことです。製品でも同様に、その製品の機能が確実に実行されることが信頼性へとつながります。
SERVQUAL（サーブクオル）基準では、
- 約束したとおりのサービスの提供
- 顧客サービスの問題処理における信頼
- 一度で完全なサービスの実施
- 約束した時間にサービスを提供
- 失敗のないサービス提供を維持
の５つが信頼性の項目に挙がっています。
当然ながら「信頼性」が最も重要な決定要素になります。なぜなら、顧客はサービスそのものや製品の主要な機能に対して価値を感じて対価を支払うからです。
もしその中心となる「価値」が十分に提供されなければ、「価値がない」ということになります。
対象となるサービスや製品の価値を、正確かつ確実に完全な形で顧客に届けることは、ビジネスにおいて「当たり前のこと」であり「最も重要なこと」です。
しかし実際にはその「当たり前のこと」も十分に提供されていないことが多くあります。もしかしたら「当たり前のこと」を当たり前のように実行することが、最も難しいことなのかもしれません。
対応性（Responsiveness、レスポンシブネス）
サービスの対応性とは、顧客の要望に迅速に対応し、顧客の役に立とうとする姿勢のことです。
SERVQUAL（サーブクオル）基準では、
- サービスが行われる時期に関して常に顧客に情報提供
- 顧客に対する迅速なサービス
- 率先して顧客の役に立とうとする気持ち
- 顧客の要求にいつでも応じられる姿勢
の４つが対応性の項目に挙がっています。
サービスは、顧客と従業員がコミュニケーションすることで提供されます。そのため、顧客の行動に対する売り手側のレスポンス（反応、応答）の良し悪しがサービス品質に影響します。
もし顧客が受けようとするサービス（または製品）が、いつ提供されるのか（いつまで待たされるのか）が分からなければ不安を与えるので、こまめな情報提供が必要です。
また顧客は売り手側の姿勢にも敏感です。売り手側が顧客の役に立とうとする姿勢が伝われば、顧客はサービス品質を高く評価します。
安心感（Assurance、アシュアランス）
サービスの安心感とは、従業員の気配りや礼儀、知識によって顧客に与える印象のことです。
SERVQUAL（サーブクオル）基準では、
- 顧客に安心感を与える従業員
- 取引に際して顧客に安心感を提供
- 常に礼儀正しい従業員
- 顧客の質問に受け答えできる知識を持つ従業員
の４つが安心感の項目に挙がっています。
例えば、高級なホテルの従業員が無礼で横柄な態度だったらどうでしょうか？ あるいは、家電量販店の店員が家電のことをあまり知らなかったらどう感じるでしょうか？ おそらく顧客は、どちらからも安心感を得ることができないでしょう。
このように従業員の振る舞いや知識によって、顧客の安心感は変化します。そして従業員の対応に安心感があれば、顧客はサービス品質を高く評価します。
感情移入（Empathy、エンパシー、共感性）
感情移入（共感性）とは、従業員が顧客に共感して、思いやりを持って接する態度のことです。
SERVQUAL（サーブクオル）基準では、
- 顧客一人ひとりへの配慮
- 思いやりのある態度で顧客と接する従業員
- 顧客第一に考える心
- 顧客のニーズがわかる従業員
- 便利な営業時間
の５つが感情移入（共感性）の項目に挙がっています。
先ほどの「安心感」と似ていますが、「感情移入」では従業員の共感によって顧客が「この企業は自分のことをちゃんと考えてくれているんだ」と感じることが重要になります。
顧客は同じサービスや製品を求めてきますが、その前提となるニーズは顧客ごとに異なります。顧客はそれぞれの悩みや困りごとを持っているので、売り手側がその悩みや困りごとに共感し、顧客一人ひとりに思いやりを持って接することでサービスの品質は高まりmす。
有形物（Tangibles、タンジブルス）
有形性は、顧客が視覚的な情報から得るサービス品質のことです。
SERVQUAL（サーブクオル）基準では、
- 近代的な設備
- 視覚的に魅力のある施設
- 職業にふさわしいきちんとした身なりの従業員
- 視覚に訴えるサービス関連資料
の４つが有形物の項目に挙がっています。
顧客が目から得る情報は膨大なものです。そしてその膨大な視覚情報によって、顧客は様々な評価をします。そのため、顧客の眼に映るものもサービス品質の一部として考える必要があります。
例えば味が良いのに客の来ない飲食店は、お店の内外装をターゲットとする顧客に合わせた物にリニューアルすることで繁盛店に変わることがあります。また、全く売れない製品でもパッケージを洗練されたものに変えるだけで、大きく売り上げを伸ばすことがあります。
なぜなら、顧客がサービスや製品の品質を視覚的に評価しているからです。
もちろん過剰な演出や偽りの表現は、遅かれ早かれ顧客に見抜かれてしまうため控えなければなりません。しかしそのサービスや製品の持っている価値を下げてしまうような視覚的な情報は、早急に改善する必要があります。
顧客満足度調査のやり方
顧客満足の度合いである「顧客満足度」は、顧客に対して「質問法」によるマーケティングリサーチで「定量データ」を収集することで行います。
一般的に多いのは、
- 顧客満足度アンケート調査
です。
顧客へのアンケート調査では、先ほどのSERVQUAL基準に該当する内容に関して５段階評価を行ってもらいます。
例えば、
- 質問：スタッフの対応はいかがでしたか？
- 評価：とても不満 (1) – やや不満 (2) – どちらでもない (3) – やや満足 (4) – とても満足 (5)
という質問をいくつか用意して顧客に回答してもらいます。
ただし、このようなアンケートを答えるのは面倒な作業なので、なかなか顧客に答えてもらえません。そのためアンケートに答えることで、割引券がもらえるなどのインセンティブ（誘引要素）を用意することも必要です。
顧客満足度の指標：満足度インパクト分析
実は顧客満足度アンケートで「不満」が多かった項目を改善するだけでは、顧客満足度が改善しないことがあります。
なぜなら、
- 顧客が不満に思っていることが顧客にとって重要かどうかわからない
- 重要じゃないことを改善してもサービス品質への影響が小さい
からです。そのため「顧客にとっての重要度」も知る必要があります。
これを解決するのが満足度インパクト分析です。（「ゼミナール マーケティング入門 第2版 」p411を参照）
満足度インパクト分析では、
- 満足度（パフォーマンス）
- 重要度（インパクト）
を同時に調査します。
例えば、
- 質問：スタッフの対応はいかがでしたか？
- 評価：とても不満 (1) – やや不満 (2) – どちらでもない (3) – やや満足 (4) – とても満足 (5)
- 質問：スタッフの対応はあなたにとって重要ですか？
- 評価：まったく重要ではない (1) – あまり重要ではない (2) – どちらでもない (3) – やや重要 (4) – とても重要 (5)
というように、１つの項目に対して満足度と重要度をセットで質問します。
そして質問ごとに満足度と重要度の平均値を集計し、散布図でグラフを作れば下図のように分析することができます。
なお満足度インパクト分析のエクセルテンプレートは、こちらからダウンロードいただけます。
「満足度期待度分析」では重要度の問いだった部分を、
- 質問：スタッフの対応に対してどれくらい期待していましたか？
- 評価：まったく期待していなかった (1) – あまり期待していなかった (2) – どちらでもない (3) – やや期待していた (4) – とても期待していた (5)
という期待度に関する問いに変更します。
「満足度期待度分析」では、顧客が製品やサービスを利用する前のプロモーション活動などで、顧客の期待値がどれくらい高まったかを推測し、さらに製品やサービスを利用した後とのギャップを分析することができます。
サービス品質の決定要素に基づいた質問をする
満足度インパクト分析のためのアンケート項目では、先ほどの顧客満足度アンケート調査と同様に、
- サービス品質の５つの決定要素
について質問してみましょう。
SERVQUAL基準では22項目ありますが、すべてについて質問する必要はありません。満足度インパクト分析のアンケート調査項目は、単純な顧客満足度アンケート調査の項目より質問数が２倍になってしまいます。
そのため、
- サービスや製品の一番の価値と考えている事柄
- 顧客からクレームが挙がっている内容
を中心に、５つの決定要素を少なくとも１つずつカバーする形で質問を絞り込んでみてください。
質問する項目数も、5〜10項目（10〜20問）程度の方が、アンケートに答えてもらいやすいと思います。
顧客ニーズごとに集計する
もう一つ重要なのは、「顧客ニーズ」ごとに調査結果を集計するということです。
例えば平日のファミリーレストランには様々なニーズを持った客が訪れます。
- 仕事の合間に昼食を食べるために立ち寄ったサラリーマン
- 仕事の打ち合わせ場所として利用している顧客
- 学校帰りの暇つぶしに店に寄った学生達
- 勉強をするために混雑しない時間にゆっくりと利用する社会人
- 複数の友人と雑談をするために立ち寄った高齢者
などなど、顧客のグループは多岐に渡ります。
そしてそれぞれの顧客グループごとに「重要に感じること」が異なります。
例えば、仕事中にファミレスに立ち寄ったサラリーマンは、「安く」「早く」食事ができることが重要かもしれません。雑談に立ち寄った高齢者は、食事が早く出てくるよりも、スタッフの接客態度を気にするかもしれません。
しかし違うニーズを持っている顧客グループを、１つに集計して平均値を出してしまうと、集計結果が意味のないものになってしまいます。
そのため、
- メインターゲットとする顧客を優先してアンケートを採る
- 複数の顧客層から採ったアンケート結果は分けて集計する
ことを心がけることが重要です。
顧客満足度を改善するための施策
アンケートで顧客満足度と重要度を集計することができれば、満足度インパクト分析の表を作ることができます。そしてその散布図の分布から改善のための施策を考えることができます。
下図は先ほどもご紹介した満足度インパクト分析の散布図ですが、架空のレストランの特定の顧客層に関するアンケート調査結果が入力されています。
この散布図（右側のグラフ）は、アンケートの質問の「どちらでもない (3)」を中心として４つのエリアに区切ることで対応策を考えることができます。
４つのエリアに区切った散布図を抜き出したものがこちらです。
エリアは、
- 対応済エリア：重要度も高く満足度も高い
- 要対応エリア：重要度が高いのに満足度が低い
- 要調整エリア：重要度が低いのに満足度が高い
- 後対応エリア：重要度も満足度も低い
の４つに分かれます。
対応済の分析と施策
対応済エリアは、
- 顧客が重要だと思っている
- 顧客がサービス品質に満足している
という状態です。
分析例では、
- Q1（信頼性）：提供された料理の味
- Q3（対応性）：スタッフの対応
の２項目が該当しています。
これらの項目は決定要素としても優先度の高い「信頼性」と「対応性」であり、満足度が高いことはサービス品質に良い影響を与えていることがわかります。
対応済エリアに対する施策は、
- 顧客満足度が低下しないように維持する仕組みを作る
- 改善の施策が過剰投資にならないように気をつける
です。
業界内でダントツを目指している項目なら別ですが、すでに十分な満足度を得られている事柄に時間やお金をかけすぎることは、本来改善すべき別の事柄から経営資源を奪うことになってしまいます。
そのため対応済エリアの項目は状態の維持を最優先として、余力は次に紹介する「要対応」のために使いましょう。
要対応の分析と施策
要対応エリアは、
- 顧客が重要だと思っている
- 顧客がサービス品質に不満がある
という状態です。
分析例では、
- Q2（信頼性）：料理の提供時間の早さ
- Q8（有形物）：店内の清潔感
の２項目が該当しています。
これらの項目は顧客が重要だと感じているため、満足度が低ければサービス品質の評価に対しても大きな影響があります。そのため要対応エリアの項目には、早急に手を打たなければなりません。
分析例では、顧客は料理が提供される早さが重要だと感じており、現在の状況には満足していないということになります。そのためオペレーションの見直しや、提供までに時間のかかるメニューの再検討が必要になります。
また店内の清潔感もターゲットの顧客にとって重要なようなので、こちらも作業内容や店内のレイアウトなどの検討が必要になります。
この要対応エリアの一般的な施策は、
- 対応済エリアや要調整エリアに割かれている経営資源を投入する
- 顧客が変化を認識しやすい箇所から対応する
ということです。
満足度インパクト分析の本質は、
- 経営資源の再配分によって顧客満足度を高める
ことにあるので、単純に追加の予算を消費するのではなく、過剰な場所から不足している場所に再配分して最適化を行うことが重要です。
要調整の分析と施策
要調整エリアは、
- 顧客が重要だと思っていない
- 顧客がサービス品質に満足している
という状態です。
分析例では、
- Q4（安心感）：安心安全な食材への取り組み
- Q5（感情移入）：メニューのラインナップ
の２項目が該当しています。
この要調整エリアにある項目については、価値の提供が過剰である可能性があります。もちろん顧客に満足してもらえることは良いことですが、顧客の満足度が頭打ちになっている状態でも手間暇をかけてしまうと、全てが顧客に伝わらないこともあります。
例えば分析例の「安心安全な食材への取り組み」について顧客は満足していますが、そこまで重要とも感じていないことがわかります。飲食店にとっては食品が安心安全なことは大前提ですし、当然ながら手を抜くべき箇所ではありません。しかし顧客の期待と売り手側の品質レベルには大きな差が存在していることも理解することが必要です。
また「メニューのラインナップ」に関しては、重要度が低いということは顧客がそこまでメニューの種類を求めていないのかもしれません。ましてやこれが先ほどの重要性が高い「料理の提供時間の早さ」に悪い影響を与えているのであれば、メニューの見直しは必至です。
一般的にこの要調整エリアの項目については、
- 過剰な経営資源の再分配
- ターゲット顧客の見直し
などが施策として考えられます。
要調整エリアの見直しで得られた余力は、まず第一に要対応エリアの項目に振り分ける必要があります。
また「ターゲット顧客のニーズとマッチしていないのでは？」ということも疑ったほうが良いかもしれません。顧客が重要と感じないことに対して、過剰な労力が払われているのであれば、アプローチすべき顧客自体が間違っている可能性もあります。
後対応の分析と施策
要調整エリアは、
- 顧客が重要だと思っていない
- 顧客がサービス品質に満足していない
という状態です。
分析例では、
- Q6（感情移入）：店舗の営業時間
- Q7（有形物）：メニュー表のわかりやすさ
の２項目が該当しています。
これらは最も後回しにするべき項目です。
満足度が低いからといって、慌てて対応すると限られた経営資源を無駄にしてしまうかもしれません。それよりもまずは「要対応エリア」を優先して改善する必要があります。
しかし顧客が「当たり前」と思っていることにはビジネスチャンスが眠っていることもあります。
「当たり前」であるからこそ重要とは考えず、満足できなくて「当たり前」と考えているものも、不満を解決することで顧客に新しい価値を提供できることがあります。
例えば分析例の「店舗の営業時間」で考えると、そのお店が早朝に開いていないのは顧客にとって「当たり前」ですが、ひょっとしたら早朝から店を開けて朝食メニューを提供したらターゲット顧客の顧客満足度が向上するかもしれません。そしてそれが顧客にとって重要な要素になる可能性だってあります。
このように顧客のニーズだけでなく、プロダクトアウトの考えでサービスや製品を提供してみることも、当たらなビジネスチャンスを見つけるキッカケになります。
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