だいぞうビジネスモデルは、
- パイプライン型：資源を調達し付加価値を加えて消費者に販売するビジネス
- プラットフォーム型：生産者と消費者が出会う場の価値を高めるビジネス
の２つに分けることができます。
世の中には様々な業種業態のビジネスが存在しています。しかし実は、どのビジネスもパイプライン型ビジネスとプラットフォーム型ビジネスの２つにざっくりと分類することができるのです。
日常ではあまりこの２つのタイプを意識することはありませんが、違いを知ってうまく組み合わせることができれば、ビジネスモデルを強化することも可能です。
ということで今回は、パイプライン型とプラットフォーム型のビジネスモデルの違いと、パイプライン型からプラットフォーム型への転換についてわかりやすく解説します。
パイプライン型とプラットフォーム型ビジネスモデルの違い
まずは２つのビジネスモデルの違いを比較してみましょう。
| パイプライン型 | プラットフォーム型 |
| 経営資源が優位性を生む | 外部の資源が優位性を生む |
| 経営資源を最適化する | 外部との関係を最適化する |
| 参入障壁を築く戦略 | 依存関係を築く戦略 |
| 規模の経済性による事業拡大 | ネットワーク効果による事業拡大 |
| 顧客への提供価値を最大化する | 仕組み全体の価値を最大化する |
| 業績指標は損益計算書 | 業績指標は価値交換機会 |
パイプライン型ビジネス
パイプライン型ビジネスモデルは、ヒト・モノ・カネ・情報に付加価値をつけて提供するビジネスのこと。
例としては、
- ヒトを雇って作業をさせて対価をもらう（サービス業）
- モノを仕入れて店先に並べて売る（小売業）
- カネを預かって運用の手数料を受けとる（資産運用業）
- 情報を集めて売る（サービス業）
などなど。
さらに複数を組み合わせると、
- ヒトを雇って原材料をモノで加工して売る（製造業、飲食業）
- ヒトを雇ってモノの価値を高めて貸す（宿泊業、レンタル業）
など、さまざまな業種が当てはまります。
パイプライン型では、経営資源を最適化によってケイパビリティを高め、模倣困難性の高い強みを作ることで、競争に打ち勝つことを目指します。事業拡大には規模の経済性を効かせることがカギになります。
提供する価値で顧客の満足度を高め、価値提供による利益を最大化することが重要です。
プラットフォーム型ビジネス
プラットフォーム型ビジネスモデルは、生産者と消費者をマッチングさせるビジネスのこと。
例としては、
- 労働力を売り買いできるビジネス（求人媒体）
- モノを売り買いできるビジネス（蚤の市、ショッピングモール、オークション）
- カネを貸し借りできるビジネス（銀行）
- 情報を公開・閲覧できるビジネス（SNS）
など。
プラットフォーム型ビジネスはパイプライン型と大きく異なり、外部の資源をいかに上手く活用するかがカギとなります。外部との関係性を最適化するためには、ホリスティック・マーケティングの考えが一層重要になります。また、ネットワーク効果を生み出すことが事業拡大には必要です。
次のページからは、それぞれのビジネスについてさらに掘り下げて説明します。
パイプライン型ビジネスモデル
パイプライン型ビジネスモデルは、経営資源を上手くコントロールして付加価値をつけ、顧客への提供価値を高めることを追求します。
このような、
- 「自社」が「顧客」に高い価値を提供することで「他社」を出し抜く
という関係性を重視するスタイルは、マーケティングの3C分析などとも相性が良いでしょう。
パイプライン型ビジネスの流れ
パイプライン型ビジネスの流れをイメージする上で、最もわかりやすいのが製造業です。
モノを仕入れ、加工して、売る、という流れはサプライチェーンそのもの。
サプライチェーンを構成する企業の一つ一つがパイプラインであり、バリューチェーンによって付加価値を可視化することができます。
これらを組み合わせると、全体像は以下のようになります。
このように、個々のパイプラインが大きなパイプラインを形成していることがわかります。
パイプライン型ビジネスの特徴
パイプライン型ビジネスは、業界構造の影響を強く受けるため、
- 業界構造が企業業績に影響を与える
というSCP理論の概念も見過ごすことはできません。
なぜなら、業界構造が顧客に提供する価値や自社が得られる利益をある程度決定づけるからです。
さらに、ここから発展したファイブフォース分析においても、業界内の競争圧力（利益を押し下げる圧力）が自社にどのように影響を与えるのか考えることができます。
また、規模の経済性という考えも事業拡大には不可欠です。
規模の経済とは、
- 生産の規模が大きくなればなるほど製品１つあたりの平均コストが下がる状況
のこと。
規模の経済性が働くことでコスト優位になり、
- 同じ価格で売っても利益が多くなる
- 原材料が高騰しても利益が残りやすい
といった効果によって、さらなる事業投資への原資を獲得することができます。
しかし「情報」の規模の経済も存在するのでは？と筆者は考えています。それは「フランチャイズ（FC）」です。
フランチャイズでは、特定のノウハウ一式で「加盟店」という商品を量産します。加盟店が増えれば増えるほど、1店舗あたりのノウハウ開発やブランド構築にかかるコストは低下します。製造業で例えると、FC本部（フランチャイザー）が工場で、FCのノウハウが製品で、お客さん（加盟店、フランチャイジー）は加盟料とロイヤリティとして対価を支払うビジネスモデルです。
パイプライン型ビジネスの具体例
ここではパイプライン型のビジネスモデルの具体例として、
- DELL
- SmartHR
をご紹介します。
DELLは、1990年代に世界のPC市場を制したパソコンの製造小売り事業者です。
様々な活動は、
- パソコンの性能
- パソコンの価格
- パソコンの納期
を改善するために行われ、最終的に顧客体験を向上させていることがわかります。
製造業なので、部品調達や生産改善活動によって規模の経済を効果的に生み出そうとしていることも想像できます。
続いて、SmartHRは、クラウド人事労務ソフトを提供するIT企業。
上記は同社の2015年当時のビジネスモデルですが、顧客の人事労務関連作業の効率を高めることによって、価値を提供していることがわかります。
このビジネスモデルでも、１つのソフトウェアをたくさんの企業が使うほど規模の経済が働きます。
プラットフォーム型ビジネスモデル
プラットフォーム型ビジネスでは、生産者と消費者をお互いに引き合わせる場所、つまりプラットフォーム自体の価値を高めることによって利益を得ることを目的とします。
プラットフォーム型ビジネスの４つの役割
ボストン大学のアルスタイン教授、テュレーン大学のパーカー教授、プラットフォーム・シンキング・ラボのチョーダリーCEOによる論文「Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy（2016） 」では、プラットフォーム型ビジネスを構成する要素として、
- 生産者（Producers）：価値を提供する売り手
- 消費者（Consumers）：価値を消費する買い手
- 提供者（Providers）：生産者と消費者の接点
- 所有者（Owner）：プラットフォームの運営元
の４つの役割を挙げています。
これだけではわかりにくい部分もあるので、以下、具体例を挙げます。
iPhone/iPad用ソフトウェアプラットフォームのAppStoreでは、
- 生産者：アプリ開発者
- 消費者：iPhone/iPadユーザー
- 提供者：iPhone/iPadなどの端末
- 所有者：Apple社
となります。
ショッピングモールであれば、
- 生産者：テナント店舗
- 消費者：来場者
- 提供者：ショッピングモール施設
- 所有者：施設のデベロッパー
となります。
オークションであれば、
- 生産者：出品者
- 消費者：入札参加者
- 提供者：オークション会場
- 所有者：オークション運営会社
となります。
転職エージェントであれば、
- 生産者：労働者
- 消費者：求人企業
- 提供者：キャリアアドバイザー
- 所有者：転職エージェント企業
となります。（労働者は労働力の生産者ですが、求人企業を労働機会の生産者と考えることも可能です。）
プラットフォームの所有者は、生産者と消費者の橋渡しとなる提供者を活用し、生産者と消費者が円滑に価値を交換することができるようにプラットフォーム全体をコントロールすることが役割です。
プラットフォーム型ビジネスの特徴
プラットフォーム型ビジネスで重要なのは、
- 外部の資源を活用
- ネットワーク効果の獲得
です。
プラットフォームは「生産者」という外部の資源を活用しなければ、プラットフォーム上での価値の交換が生まれません。さらに「提供者」についても必ずしも自社の経営資源とは限らないため、こちらもいかに外部の資源を活用するかがカギになります。
そしてネットワーク効果は、プラットフォームの事業拡大において非常に重要な概念です。
ネットワーク効果とは、
- 商品やサービスの価値や効用が、その利用者の数に依存する現象
のことですが、簡単に言えば、
- 利用者が多いほど、利用する価値が上がる
- 利用者が少ないほど、利用する価値が下がる
ということが起こります。
プラットフォームのように、生産者と消費者が分かれている場合には、互いの利用が互いにとっての価値を高め合います。
ちなみに、ネットワーク効果は、別名「需要側の規模の経済（demand-side economies of scale）」とも呼ばれます。すでにお気づきの方もいると思いますが、パイプライン型ビジネスで重要な「（供給側の）規模の経済」の逆の概念です。
パイプライン型では、企業側（供給側）の経営資源で規模の経済を生み出しますが、プラットフォーム型では、生産者や消費者という利用者側（需要側）で規模の経済を生み出すのです。
プラットフォーム型ビジネスの具体例
ここでは、単発・短期バイト（スキマバイト）の求人情報と求職者をマッチングさせるオンラインプラットフォームの「Timee（タイミー）」のビジネスモデルを例に見ていきましょう。
タイミーのビジネスを４つの役割に当てはめると、
- 生産者：短期バイトを望む求職者
- 消費者：短期的に人手が足りない事業者
- 提供者：アプリ
- 所有者：タイミー
となります。
単なる求職者や求人店舗というわけではなく、市場を単発・短期バイト（スキマバイト）に絞り込んでいるのが大きな特徴。
下の図は、タイミーのプラットフォームが生み出すネットワーク効果を表したものです。
上図の矢印の流れを解説すると、
- 広告掲載店舗数が増えると、仕事の選択肢が多くなって求職者の利用体験が改善する
- 求職者の利用体験が改善すると、短期バイトを求めて媒体閲覧者数が増える
ということが起きます。つまり４つの役割に当てはめると、消費者の増加が生産者の増加を引き起こすということです。
さらに、
- 広告掲載店舗数と媒体閲覧者数の両方が増えれば、バイトのマッチング件数が増える
ということで価値が生まれ、プラットフォーム利用者双方が満足を得られるという結果につながります。
似たようなビジネスモデルとしては、ハイクラス転職サイト「ビズリーチ（BizReach）」も同様です。
ビズリーチは、「求人企業」「ヘッドハンター」「転職希望者」の３者によるマルチサイドプラットフォームで、こちらも同様にネットワーク効果が働いています。
このように、プラットフォーム型ビジネスにはパイプライン型ビジネスには無い、ネットワーク効果を生み出すメカニズムが組み込まれているのです。
しかし、パイプライン型ビジネスでも、既存のビジネスにプラットフォーム型ビジネスを組み込むことが可能です。
次のページでは、パイプライン型ビジネスがプラットフォーム型に転換するための４つのシナリオをご紹介します。
プラットフォーム型に転換する４つのシナリオ
ここからは、パイプライン型ビジネスをプラットフォーム型に転換するシナリオについて、マサチューセッツ工科大学（MIT）のハギウ客員准教授とマサチューセッツ大学のアルトマン助教授の論文「Finding the Platform in Your Product（2017） 」で示されている内容を参考にしながら解説します。
なお、前のページでご紹介した論文「Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy（2016） 」と併せて、下記の書籍では日本語訳されたものも読むことができるので、興味のある方はぜひお手に取ってみてください。
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プラットフォーム型への転換シナリオは、
- 他社に門戸を開く
- 顧客をつなぐ
- 製品をつないで顧客をつなぐ
- プラットフォーマーに製品・サービスを供給する
の４つです。
プラットフォーム転換シナリオ１：他社に門戸を開く
１つ目のシナリオは、他者に門戸を開くことです。
具体的には、
- 自社の顧客を他社に開放する
ということ。
前述の４つの役割で説明すると、
- 生産者：自社
- 消費者：自社の顧客
- 提供者：自社の店舗や販売網
- 所有者：自社
という状況から、
- 生産者：自社と他社
- 消費者：自社の顧客
- 提供者：自社の店舗や販売網
- 所有者：自社
に転換するということです。
論文に掲載されている例の１つとして、日本のコンビニの転換の例が挙げられています。日本のコンビニエンスストアは、パイプライン型ビジネスである小売業でしたが、
- インフラ事業者の窓口として水道光熱費の支払いができるようになる
- 宅配事業者の窓口として宅配物を預けたり受け取ったりできるようになる
- 銀行の窓口としてお金を預けたり引き出したりできるようになる
という形で、店舗をプラットフォーム化することに成功しました。
世界的に有名な例であれば、
- アマゾンが自社のネットショップに商品を掲載できるように販売業社に開放した（アマゾン・マーケットプレイス）
- グーグルが自社の検索エンジンの検索結果を広告枠として他社に開放した（グーグル・アドワーズ広告）
というシナリオも同様です。
このシナリオでは、
- 自社で満たせていないニーズを満たす
- 顧客との接触回数や接点が増加する
といった条件を満たすことが自社の事業の拡大に重要であるとされています。
プラットフォーム転換シナリオ２：顧客をつなぐ
２つ目のシナリオは、
- 顧客同士の接点を作る
ことです。
前述の４つの役割で説明すると、
- 生産者：自社の顧客A
- 消費者：自社の顧客B
- 提供者：マッチングさせる仕組み
- 所有者：自社
という形で、顧客を生産者と消費者に分けて、新たにプラットフォームを作るということです。
これは自社のパイプライン型ビジネスの顧客の増加が、プラットフォームの生産者と消費者の増加につながることで相乗効果を生みます。
具体例としては、日本ではクラウド会計ソフトの「freee（フリー）」や「MoneyFoward（マネーフォワード）」が行なっている、
- 事業者に対する税理士紹介サービス
が挙げられます。
中小の事業者も税理士も、パイプライン型ビジネスのクラウド会計ソフトを利用する顧客ですが、
- 生産者：税理士
- 消費者：中小事業者
- 提供者：税理士検索・紹介サービス
- 所有者：自社
という形でプラットフォームを構築しています。
中小事業者の顧客はクラウド会計ソフトに強い税理士を探すことができ、税理士も登録することで新規顧客を獲得する機会を得ることができます。
このシナリオの注意点としては、
- 生産者に対する不満が既存事業に悪影響を与える可能性がある
- 生産者の提供価値が既存事業の売り上げを奪う可能性がある
などが挙げられます。そのため、プラットフォーム上で行われる取引の品質を担保する仕組みを取り入れることや、自社の売上を奪わないサービス設計を心がける必要があります。
プラットフォーム転換シナリオ３：製品をつないで顧客をつなぐ
３つ目のシナリオは、
- 異なる製品やサービスを利用する顧客の接点を作る
ことです。
このシナリオでは、
- 顧客が自社の外で接点を持っている
ということが前提条件になります。
これは、複数の異なるビジネスを展開する事業者に適したシナリオです。
具体例を挙げると、
- マイクロソフトやアップルのソフトウェア販売プラットフォーム
などがあります。
マイクロソフトやアップルはパソコンのOS（オペレーティングシステム、基本ソフト）を提供しており、そのOS上で作動するソフトウェアを開発する仕組みを開発者向けに提供しています。
ソフトウェア開発者は開発したソフトウェアを、小売店やオンラインショップを通じて消費者に直接販売していました。
つまり、
- ソフトウェア開発者と消費者は同じOSを使っている
- ソフトウェア開発者と消費者は自社の外で取引を行なっている
ということで、シナリオの条件を満たしています。
そのため、OSを提供する事業者は、
- ソフトウェア販売プラットフォーム
を自社で運営することで、自社のビジネスにプラットフォーム型ビジネスを加えることが可能になります。
プラットフォーム転換シナリオ４：プラットフォーマーに製品・サービスを供給する
最後のシナリオは、
- 自社製品をプラットフォーマーの仕組みに組み込んでもらう
という方法。
論文「Finding the Platform in Your Product（2017） 」では転換の４つ目のシナリオとされていますが、私自身は「転換ではない」と考えます。
このシナリオでは、
- 自社の顧客がプラットフォーマーである
というだけで、自社がプラットフォーム型ビジネスに転換するわけではありません。プラットフォームの「所有者」になることはありません。
わかりやすく言えば、他者のプラットフォームに寄生するコバンザメ的ビジネスです。
具体例としては、
- プラットフォームの決済システムを提供する
- プラットフォームの「提供者」を供給する
などが挙げられます。
プラットフォーム上では取引が発生することがありますが、その取引の決済システムを担うことでプラットフォームの拡大と共に事業を成長させることができます。
例えば、クレジットカード会社、電子マネー運営会社、後払い決済システム運営会社などが該当します。１社で独占することは難しいですが、複数の選択肢の１つとして採用される可能性はあります。
他にも、スマートフォンを製造販売することで、スマートフォンを「提供者」とする様々なプラットフォームの恩恵を受けることができます。
４つ目のシナリオは「転換」ではありませんが、既存のパイプライン型ビジネスを続けながら、他者のプラットフォーム型ビジネスに関わることができるため、保守的な企業文化をつも会社にとっては、良い選択肢の１つかもしれません。
パイプライン型とプラットフォーム型ビジネスのまとめ
ここまでパイプライン型ビジネスとプラットフォーム型ビジネスについて解説しました。
改めて要点を整理すると、
- パイプライン型：内部資源とサプライチェーンの制御が重要であり、他社を出し抜くための戦いになる
- プラットフォーム型：外部資源の活用と関係性構築が重要であり、価値交換の設計が鍵になる
ということです。
さらに、パイプライン型ビジネスとプラットフォーム型ビジネスを組み合わせることは可能であり、ここまでご紹介した４つのシナリオを参考にしながら新しいビジネスの可能性を探ることができます。
- パイプライン型ビジネスの経営資源の一部をプラットフォームに転換する
- プラットフォーム型ビジネスの生産者としてパイプライン型ビジネスも始める
など、自社のビジネスに当てはめて考えると可能性が広がります。
ぜひ皆さんも、勉強会などで自社のビジネスの転換シナリオを考えてみてください。
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