VRIO分析とは、
- 経済価値：Value（バリュー）
- 希少性：Rarity（レアリティ）
- 模倣困難性：Inimitability（インイミタビリティ）
- 組織：Organization（オーガニゼーション）
に関する４つの問いに順番に答えることで、その経営資源が強みなのか弱みなのか判別するフレームワークです。読み方は「ブリオ」分析です。
これをフローチャート形式で表すと、下図のようになります。
ここではVRIO分析について、わかりやすく解説します。またVRIO分析用テンプレート（パワーポイント形式、登録不要）も無料でダウンロード可能です。
VRIO分析とは
1991年にバーニー教授が発表して90年代を席巻したフレームワーク、VRIO（ブリオ）分析。この分析はその会社の経営資源が、「強み」なのか「弱み」なのか評価するために使うフレームワークです。
この「会社の内部にある資源を活用しよう」というバーニー教授の考え方は、RBV（リソース・ベースド・ビュー）と呼ばれています。
社内にある経営資源を判別することで、
- 戦略に使える「強み」となる経営資源は何なのか？
- 戦略で使ってはいけない「弱み」となる経営資源は何なのか？
を評価することができます。
バーニー教授は社内の経営資源を評価するために、
- 経済価値への問い：その経営資源は機会や脅威に適応できるか？
- 希少性への問い：どれくらい多くの競合がその経営資源を持っているか？
- 模倣困難性への問い：同じ経営資源を他社が得るために多くのコストがかかるのか？
- 組織への問い：その経営資源を戦略にフル活用できる組織なのか？
という４つの問いを生み出しました。この質問にYES/NOで答えることで、「強み」なのか「弱み」なのか判断することができます。（バーニー著「企業戦略論【上】基本編 」第5章 p250 より）
さらに「強み」については３段階のレベルがあって、
- 普通の強み：他社も持っているので競合を出し抜けない
- 独自の強み：他社が持っていないので競合を出し抜けるけど一時的
- 持続的な独自の強み：他社が持っておらず競合を出し抜けて追いつかれにくい
の３つのいずれかに分類することができます。
３つ目の質問である「模倣困難性」は、「模倣可能性」と説明されているものもありますが、どちらも正解です。
バーニー教授の著書「企業戦略論【上】基本編 」では「模倣困難性に対する問い」と翻訳されているため、このサイトでも「模倣困難性」で統一しています。
ただしバーニー教授が寄稿した記事や、アメリカのWikipedia記事 、海外のビジネススクールで使われる一部の教科書では「模倣可能性（Imitability、イミタビリティ）」や「模倣に対する問い」という表現になっているものもあるため間違いではありません。
どちらを使っても問題ありませんが、比較的新しいバーニー教授の著書で使われている「模倣困難性」という表現を使うことをおすすめします。
VRIO分析のフレームワーク
バーニー教授は、４つの質問を表にまとめました。それが以下のものです。
これがとってもわかりにくい。
質問を順番にYESかNOで答えた結果が、右側にあるのはわかるかと思います。しかし４つ目の質問のNOとYESに関しては、初めて図だけ見ると意味がわかりません。
ここをわかりやすく表現すると、３問目までが全て「YES」だったとしても４つ目の質問が、
- 完全にNO → 競争劣位
- ややNO → 競争均衡
- ややYES → 一時的な競争優位
- 完全にYES → 持続的な競争優位
という意味です。
イメージとしては、
- 完全にNO：その経営資源を戦略に活かせる仕組みがない状態
- ややNO：その経営資源の一部を戦略に活かせる状態
- ややYES：その経営資源を戦略に活かせるが完全では無い状態
- 完全にYES：その経営資源に対して組織やプロセスが最適化されている状態
と考えてください。
バーニー教授の著書から引用すると、
非常に貧弱な組織しか持ち合わせないと、本来は標準を上回る利益を上げられる企業が、標準か、さらには標準を下回るレベルのパフォーマンスに終わることすらあり得る。
ジェイ・Ｂ・バーニー著「企業戦略論 上 基本編」第5章 p274 より
と書かれています。これは「4問目が No なら競争劣位になりえる」という意味です。
ちなみに海外の解説サイトでは４つ目がNOだと、
- 活用されていない競争優位（Unused Competitive Advantage）
と表現されているものも多く見かけます。
具体的な例を挙げると、
- 他社が真似できない職人の伝統的な技術力
という優れた経営資源が社内にあった場合に、
- 職人の技術力を製品の価値に変換する企画力・設計力
- 職人の技術を若手に承継する人材育成の仕組み
- 職人の技術の価値を顧客に伝える提案力・マーケティング活動
の３つのうち、
- すべて欠けている → 競争劣位
- １つは満たしている → 競争均衡
- ２つ満たしている → 一時的な競争優位
- すべて持っている → 持続的な競争優位
というように判断します。
このように、どんなに素晴らしい経営資源が社内に眠っていても、企業がそれを使おうとしなければ存在しないのと同じです。
もし他の解説で、「YES, YES, YES, NO」の組み合わせが「持続的な競争優位」などと書かれていれば、それは完全な間違いです。
組織が活用しようとしない経営資源が、勝手に競争優位になることはあり得ません。
VRIO分析の４つの問いと具体例
ここからはそれぞれの「問い」とその答えについて、具体的な例を挙げながら詳しくみていきましょう。
経済価値への問い
まず最初に引っかかるのが「経済価値」です。
金額に換算したりするの？
という疑問がわいてくるのではないでしょうか。
実は経済価値といっても、金額換算などしません。
VRIO分析では「機会をうまくとらえることができる経営資源」や「脅威を無力化することができる経営資源」のことを、「経済価値のある経営資源」と呼びます。
つまり、
- 顧客や社会にとっての価値
ではなく、
- その会社にとってその経営資源を戦略に組み込む価値
があるかどうかを考えます。
ということでここでの問いは、
- その経営資源は機会や脅威に適応できるか？ → YES or NO
です。
例えばその会社に「ヒアリングから顧客の課題を解決する提案力」という経営資源がある場合、
- 顧客の課題が多様化しているという機会
があれば提案力で対応できます。つまり経済価値があります。
- 安価でシンプルな商品・サービスが普及してきているという脅威
が迫っていれば、顧客の課題を個別に解決する付加価値で対応できます。こちらも経済価値があると言えます。
この問いで経済価値があれば次の問いに進み、経済価値がなければ「弱み」になります。この弱みを厳密に言うと「競争劣位で標準を下回る経営資源」です。ライバルとは勝負にならず、どうにかしなければならない「弱み」と言えます。
希少性への問い
ここでの問いは、
- どれくらい多くの競合がその経営資源を持っているか？→ YES or NO
です。
「ヒアリングから顧客の課題を解決する提案力」という経営資源の場合、多くのライバル会社も同じように提案しているのなら「NO」、他がやっていないなら「YES」です。
この問いで「YES」であれば次の問いに進み、「NO」であればレベル１の強みになります。このレベル１「普通の強み」を厳密に言うと「競争均衡で標準の経営資源」です。ライバルとは競り合えるけど、ありふれた強みと言えます。
模倣困難性への問い
ここでの問いは、
- 同じ経営資源を他社が得るために多くのコストがかかるのか？→ YES or NO
です。
「ヒアリングから顧客の課題を解決する提案力」という経営資源の場合、例えば営業担当者を育てたりノウハウを得たりするのに時間とお金がたくさんかかる場合は「YES」、そうでない場合は「NO」です。
この問いで「YES」であれば次の問いに進み、「NO」であればレベル２の強みになります。このレベル２「独自の強み」を厳密に言うと「一時的競争優位で標準を上回る経営資源」です。同じ経営資源を持っている競合は少なく、競争が優位に運ぶ強みと言えます。
ちなみにこの「模倣困難性」には、
- 時間圧縮の不経済：手に入れるために長い年月がかかる
- 経路依存性：過去の出来事の順序が経営資源の形成に影響している
- 因果関係不明性：どの経営資源の影響なのか誰もわからない
- 社会的複雑性：影響している要素が複雑すぎて真似できない
- 特許：法律によって守られていて真似できない
という５つの要因で説明することができます。
詳しくはこちらの記事をご覧ください。
組織への問い
ここでの問いは、
- その経営資源を戦略にフル活用できる組織なのか？→ YES or NO
です。
「ヒアリングから顧客の課題を解決する提案力」という経営資源の場合、営業部が人手不足で回っていなかったり、人材育成ができていなかったり、ノウハウを蓄積して共有する仕組みがなかったりすれば「NO」寄りです。逆に組織的にその経営資源を強化する仕組みがあれば「YES」寄りになります。
この問いで「YES」であればレベル３の強みであり、「NO」であれば組織自体が「弱み」だと言えます。このレベル３「持続的な独自の強み」を厳密に言うと「持続的競争優位で標準を上回る経営資源」です。同じ経営資源を持っている競合は少なく、すぐに真似をされる可能性も低く、経営資源を十分に使いこなせる組織を伴った強みと言えます。
VRIO分析のやり方
本音を言うと、バーニー教授の表はちょっとわかりにくいかも…ということで、わかりやすくフローチャートにしてみました。
経営資源をこのフローチャートに通した結果、
- 強み → 戦略に活用する
- 弱み → 修復するか回避する
などの対応を行います。
VRIO分析の表とフローチャートは、こちらからダウンロードできます。登録不要でご利用いただけます（メールアドレスなど不要）。
そもそも何のためにVRIO分析をするのか考えてみましょう。
- 戦略を考えるために自社の「強み」がどんな経営資源なのか洗い出す
- 現時点で自社にとって重要な経営資源が現在も「強み」であるか確認する
多くの場合は、これらのことが分析をする理由になると思います。ここでは後者の方で、説明を進めます。まずは現在の柱となっている事業で最も重要な経営資源を１つ挙げてください。
ここからフローチャートが始まります。
このフローチャートを手元に用意して、一つずつ答えていきましょう。
最初の経済価値の問いは、
- 「その経営資源は機会や脅威に適応できるか？」
です。
機会や脅威はファイブフォース分析やPEST分析で、事前に洗い出しておきましょう。
ステップ1で挙げた経営資源は、いま存在している機会に対して活用できるでしょうか？ あるいは迫り来る脅威を無効化したり緩和したりすることに活用できるでしょうか？
- 答えが「YES」なら次の問いへ
- 答えが「NO」であれば「弱み」
ここで「NO」と答えると、その経営資源は経済価値が無い「弱み」ということになります。事業の弱点になりかねないため、すぐに手当てを考えましょう。
次の問いは希少性についてです。
- 「どれくらい多くの競合がその経営資源を持っているか？」
ということで考えてみましょう。ここでは競合他社の情報がなければ問いに答えることはできません。
- 答えが「YES」なら次の問いへ
- 答えが「NO」であれば「普通の強み（強みレベル１）」
ここで「NO」と答えると、その経営資源は機会と脅威に適応できるものの、特別珍しいものではないため「普通の強み」ということになります。無いよりはあったほうが良いですが、他社を出し抜くほどの強みではありません。
次は競合他社による模様について、
- 「同じ経営資源を他社が得るために多くのコストがかかるのか？」
という問いです。それが例え自分たちだけの強みだったとしても、すぐに真似をされると優位性も一時的なものになります。
「模倣のしにくさ」である模倣困難性は、
- 時間圧縮の不経済
- 経路依存性
- 因果関係不明性
- 社会的複雑性
- 特許
などの要因が影響しています。
より詳しい説明は、こちらの記事をご覧ください。
模倣困難性とは？VRIO分析で競合に真似されない経営資源
- 答えが「YES」なら次の問いへ
- 答えが「NO」であれば「独自の強み（強みレベル２）」
ここで「NO」と答えると、その経営資源は他社が多少のコストをかけるだけで得ることができるので、一時的な「独自の強み」と言えます。真似はされやすいものの、まだ真似をされていないので一時的に他社より有利な状況が得られます。
最後は組織について、
- 「その経営資源を戦略にフル活用できる組織なのか？」
という問いです。いくら素晴らしい経営資源が手元にあっても、組織としてそれを活用できなければ宝の持ち腐れです。
- 答えが「YES」なら「持続的な独自の強み（強みレベル３）」
- 答えが「NO」であれば活用段階に合わせて「弱み」「普通の強み（強みレベル１）」「独自の強み（強みレベル２）」
ここで「NO」と答えると、その経営資源自体は強みであるものの、それを活用できない組織が「弱み」であると言えます。
強みが活かせないわけではないですが、強みの本来の力は発揮されません。この場合には、組織の改善を早急に行う必要があります。
一方で「YES」と答えた場合は、その経営資源は持続性のある独自の強みです。大きな環境の変化がない限りは、持続的に活かせる強みと判断できます。
VRIO分析で出来ること出来ないこと
- 会社の経営資源が戦略に使えるかどうか判断する
- 特定の瞬間をとらえて分析する
- 外部環境をよく理解していない状態で分析を始める
- 業界環境の変化をとらえて分析する
VRIO分析の１問目で「機会」と「脅威」を問われるので、事前に外部環境の分析を行っておく必要があります。その企業にとって「機会」と「脅威」が何なのかが明確であれば、VRIO分析の結果で理解が深まります。
その機会と脅威を知るためには、ファイブフォース分析、PEST分析、SWOT分析などが役立ちます。
また、ある特定の瞬間をとらえた分析になるため、時間の経過と共に経営資源に変化があれば結果も変わります。
VRIO分析の短所と分析のコツ
このフレームワークの短所としては、
- そもそも分析対象の経営資源をどうやって選ぶか悩む
- １問目に答えるためにPEST分析やSWOT分析をする必要がある
- ２問目で他社が同じ経営資源を持っているかどうかの情報が手に入りにくい
- 経営資源の「組織資本」を判断する場合に４つ目の問いが成立しない
- SWOT分析の「強み」「弱み」と意味が違うのでややこしい
などです。
経営資源は様々なものが存在しているので、どれを分析にかけるかは悩みどころです。コツとしては、現在の戦略で「重要」と認識されている経営資源を、優先的に分析することです。「自社の強み」と思っていても、環境の変化で「弱み」になっていることがあります。
１問目（経済価値の問い）に正確に答えるためには、外部環境の分析が不可欠です。前述したように、VRIO分析を始める前に下準備として、ファイブフォース分析やPEST分析を行なって外部環境を洗い出し、SWOT分析で「機会」と「脅威」に分類しておきましょう。
２問目（希少性の問い）ですが、競合他社がどうなのかを知る必要があります。業界内の噂やネットワークで、ある程度は把握できるかもしれませんが正確な情報は手に入りにくいと思います。わからない部分は推測で進めるしかありません。
４問目（組織の問い）ですが、経営資源の「組織資本」については答えにくいと思います。組織資本に限らず、組織構造などが強く関わる経営資源については、３つ目の模倣困難性の問いまでで十分に判断可能です。
一番ややこしいのは、SWOT分析の「強み」「弱み」とは意味が違うということです。戦略について話し合う場面で、どちらの分析の意味で「強み」「弱み」と言っているのか誤解を招かないように区別しましょう。
以上のコツをまとめると、
- 現在「重要」な経営資源と認識されているものから分析する
- 事前にファイブフォース分析・PEST分析・SWOT分析を行なっておく
- 経営資源の「組織資本」については３問目で終了する
- 「SWOT分析の強み・弱み」と「VRIO分析の強み・弱み」は別物として考える
となります。なかなか難易度の高い分析方法なので、十分に下準備を行いましょう。
VRIO分析の無料テンプレート
VRIO分析の表とフローチャートは、こちらからダウンロードできます。登録不要でご利用いただけます（メールアドレスなど不要）。
- VRIO分析の表
- VRIO分析用フローチャート
が収録されています。
もっと詳しく知りたい方は、こちらの本をお勧めします。
