VRIO分析とは？経済価値・希少性・模倣困難性・組織の質問と事例

VRIO分析とは、

経済価値：Value（バリュー）
希少性：Rarity（レアリティ）
模倣困難性：Inimitability（インイミタビリティ）
組織：Organization（オーガニゼーション）

に関する４つの問いに順番に答えることで、その経営資源が強みなのか弱みなのか判別するフレームワークです。読み方は「ブリオ」分析です。

ここではVRIO分析について、わかりやすく解説します。

VRIO分析とは
VRIO分析の表
VRIO分析のフローチャート
４つの問いへの答えと具体例
VRIO分析の使い方とテンプレート
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VRIO分析とは

1991年にバーニー教授が発表して90年代を席巻したフレームワーク、VRIO（ブリオ）分析。この分析はその会社の経営資源が、「強み」なのか「弱み」なのか評価するために使うフレームワークです。

補足

ちなみにVRIO分析の「強み」「弱み」は、SWOT分析に出てくる「強み」「弱み」とはまったく別のものなので注意してください。

SWOT分析とは？意味と読み方：自社の強み・弱み・機会・脅威を知る方法

SWOT分析の強み弱み＝経営資源が目標達成の助けになるかどうか
VRIO分析の強み弱み＝経営資源が機会や脅威に適応できるかどうか

という違いがあります。

この「会社の内部にある資源を活用しよう」というバーニー教授の考え方は、RBV（リソース・ベースド・ビュー）と呼ばれています。

社内にある経営資源を判別することで、

戦略に使える「強み」となる経営資源は何なのか？
戦略で使ってはいけない「弱み」となる経営資源は何なのか？

を評価することができます。

バーニー教授は社内の経営資源を評価するために、

経済価値への問い：その経営資源は機会や脅威に適応できるか？
希少性への問い：どれくらい多くの競合がその経営資源を持っているか？
模倣困難性への問い：同じ経営資源を他社が得るために多くのコストがかかるのか？
組織への問い：その経営資源を戦略にフル活用できる組織なのか？

という４つの問いを生み出しました。この質問にYES/NOで答えることで、「強み」なのか「弱み」なのか判断することができます。（バーニー著「企業戦略論【上】基本編」第5章 p250 より）

さらに「強み」については３段階のレベルがあって、

普通の強み：他社も持っているので競合を出し抜けない
独自の強み：他社が持っていないので競合を出し抜けるけど一時的
持続的な独自の強み：他社が持っておらず競合を出し抜けて追いつかれにくい

の３つのいずれかに分類することができます。

補足

３つ目の質問である「模倣困難性」は、「模倣可能性」と説明されているものもありますが、どちらも正解です。

バーニー教授の著書「企業戦略論【上】基本編」では「模倣困難性に対する問い」と翻訳されているため、このサイトでも「模倣困難性」で統一しています。

ただしバーニー教授が寄稿した記事や、アメリカのWikipedia記事、海外のビジネススクールで使われる一部の教科書では「模倣可能性（Imitability、イミタビリティ）」や「模倣に対する問い」という表現になっているものもあるため間違いではありません。

どちらを使っても問題ありませんが、比較的新しいバーニー教授の著書で使われている「模倣困難性」という表現を使うことをおすすめします。

VRIO分析の表

バーニー教授は、４つの質問を表にまとめました。それが以下のものです。

これがとってもわかりにくい。

質問を順番にYESかNOで答えた結果が、右側にあるのはわかるかと思います。しかし４つ目の質問のNOとYESに関しては、初めて図だけ見ると意味がわかりません。

ここをわかりやすく表現すると、３問目までが全て「YES」だったとしても４つ目の質問が、

完全にNO → 競争劣位
ややNO → 競争均衡
ややYES → 一時的な競争優位
完全にYES → 持続的な競争優位

という意味です。

イメージとしては、

完全にNO：その経営資源を戦略に活かせる仕組みがない状態
ややNO：その経営資源の一部を戦略に活かせる状態
ややYES：その経営資源を戦略に活かせるが完全では無い状態
完全にYES：その経営資源に対して組織やプロセスが最適化されている状態

と考えてください。

バーニー教授の著書から引用すると、

非常に貧弱な組織しか持ち合わせないと、本来は標準を上回る利益を上げられる企業が、標準か、さらには標準を下回るレベルのパフォーマンスに終わることすらあり得る。
ジェイ・Ｂ・バーニー著「企業戦略論上基本編」第5章 p274 より

と書かれています。これは「4問目が No なら競争劣位になりえる」という意味です。

他の解説サイトを見てると、間違って４つ目の質問が「NO」でも「持続的競争優位」って書いている図もあるので気をつけてください。そのまま参考にすると、恥をかいてしまうかも…。

ちなみに海外の解説サイトでは４つ目がNOだと、

活用されていない競争優位（Unused Competitive Advantage）

と表現されているものも多く見かけます。

具体的な例を挙げると、

他社が真似できない職人の伝統的な技術力

があったとしても、

職人の技術力を製品の価値に変換する企画力・設計力
職人の技術を若手に承継する人材育成の仕組み
職人の技術の価値を顧客に伝える提案力・マーケティング活動

の３つのうち、

すべて欠けている → 競争劣位
１つは満たしている → 競争均衡
２つ満たしている → 一時的な競争優位
すべて持っている → 持続的な競争優位

というように判断します。

VRIO分析のフローチャート

本音を言うと、バーニー教授の表はちょっとわかりにくいかも…ということで、わかりやすくフローチャートにしてみました。

経営資源をこのフローチャートに通した結果、

強み → 戦略に活用する
弱み → 修復するか回避する

などの対応を行います。

４つの問いへの答えと具体例

ここからはそれぞれの「問い」とその答えについて、具体的な例を挙げながら詳しくみていきましょう。

経済価値への問い

まず最初に引っかかるのが「経済価値」です。

…そもそも「経済価値」って何？

金額に換算したりするの？

という疑問がわいてくるのではないでしょうか。

実は経済価値といっても、金額換算などしません。

VRIO分析では「機会をうまくとらえることができる経営資源」や「脅威を無力化することができる経営資源」のことを、「経済価値のある経営資源」と呼びます。

つまり、

顧客や社会にとっての価値

ではなく、

その会社にとってその経営資源を戦略に組み込む価値

があるかどうかを考えます。

ということでここでの問いは、

その経営資源は機会や脅威に適応できるか？ → YES or NO

です。

例えばその会社に「ヒアリングから顧客の課題を解決する提案力」という経営資源がある場合、

顧客の課題が多様化しているという機会

があれば提案力で対応できます。つまり経済価値があります。

安価でシンプルな商品・サービスが普及してきているという脅威

が迫っていれば、顧客の課題を個別に解決する付加価値で対応できます。こちらも経済価値があると言えます。

この問いで経済価値があれば次の問いに進み、経済価値がなければ「弱み」になります。この弱みを厳密に言うと「競争劣位で標準を下回る経営資源」です。ライバルとは勝負にならず、どうにかしなければならない「弱み」と言えます。

希少性への問い

ここでの問いは、

どれくらい多くの競合がその経営資源を持っているか？→ YES or NO

です。

「ヒアリングから顧客の課題を解決する提案力」という経営資源の場合、多くのライバル会社も同じように提案しているのなら「NO」、他がやっていないなら「YES」です。

この問いで「YES」であれば次の問いに進み、「NO」であればレベル１の強みになります。このレベル１「普通の強み」を厳密に言うと「競争均衡で標準の経営資源」です。ライバルとは競り合えるけど、ありふれた強みと言えます。

模倣困難性への問い

ここでの問いは、

同じ経営資源を他社が得るために多くのコストがかかるのか？→ YES or NO

です。

「ヒアリングから顧客の課題を解決する提案力」という経営資源の場合、例えば営業担当者を育てたりノウハウを得たりするのに時間とお金がたくさんかかる場合は「YES」、そうでない場合は「NO」です。

この問いで「YES」であれば次の問いに進み、「NO」であればレベル２の強みになります。このレベル２「独自の強み」を厳密に言うと「一時的競争優位で標準を上回る経営資源」です。同じ経営資源を持っている競合は少なく、競争が優位に運ぶ強みと言えます。

ちなみにこの「模倣困難性」には、

時間圧縮の不経済：手に入れるために長い年月がかかる
経路依存性：過去の出来事の順序が経営資源の形成に影響している
因果関係不明性：どの経営資源の影響なのか誰もわからない
社会的複雑性：影響している要素が複雑すぎて真似できない
特許：法律によって守られていて真似できない

という５つの要因で説明することができます。

詳しくはこちらの記事をご覧ください。

模倣困難性とは？ライバルに真似されない５つの要因

組織への問い

ここでの問いは、

その経営資源を戦略にフル活用できる組織なのか？→ YES or NO

です。

「ヒアリングから顧客の課題を解決する提案力」という経営資源の場合、営業部が人手不足で回っていなかったり、人材育成ができていなかったり、ノウハウを蓄積して共有する仕組みがなかったりすれば「NO」寄りです。逆に組織的にその経営資源を強化する仕組みがあれば「YES」寄りになります。

この問いで「YES」であればレベル３の強みであり、「NO」であれば組織自体が「弱み」だと言えます。このレベル３「持続的な独自の強み」を厳密に言うと「持続的競争優位で標準を上回る経営資源」です。同じ経営資源を持っている競合は少なく、すぐに真似をされる可能性も低く、経営資源を十分に使いこなせる組織を伴った強みと言えます。