コアコンピタンス経営とは、
- コアコンピタンスの観点から戦略的に経営を進める考え方
のことで、1990年にプラハラッド教授とハメル教授によって発表された論文の日本語のタイトルに由来します。
「コンピタンス」とは、様々な製品を生み出すための主要な「技術」のことです。
「コア・コンピタンス」は、数あるコンピタンスの中でも特に重要なコンピタンスのことで、様々な事業に展開できる「コア製品」を生み出す主要な技術を指します。
コアコンピタンス経営では、
- 自社のコアコンピタンスを理解する
- コアコンピタンスを強化する
- 新しいコアコンピタンスを生み出す
という視点から企業経営を行う手法です。
ここでは、コアコンピタンス経営について詳しく説明します。
コア・コンピタンス経営
コアコンピタンス経営とは、1990年にミシガン大学のＣ・Ｋ・プラハラッド教授とロンドン・ビジネススクールのゲイリー・ハメル教授によって書かれた「The Core Competence of the Corporation（企業のコア・コンピタンス） 」という論文によって広まった経営の考え方のことです。
その論文には「コア・コンピタンス経営」とタイトルが付けられ、日本でも広まりました。日本語訳の記事は「戦略論 1957-1993 （HARVARD BUSINESS PRESS） 」の第8章に掲載されています。
その論文の冒頭には、
企業の成長を可能にする「コア・コンピタンス」を特定し、それらを育て上げ、開拓してく能力に基づいて評価されることになる。
戦略論 1957-1993 (HARVARD BUSINESS PRESS) 第8章 より
と書かれています。
つまり、コアコンピタンス経営とは、
- 自社のコアコンピタンスを理解する
- コアコンピタンスを強化する
- 新しいコアコンピタンスを生み出す
ことで企業を成長させるための経営手法だと言えます。
コアコンピタンスは競争力の源泉となる技術
ここまで「コアコンピタンス経営」が何であるか説明しましたが、そもそも「コンピタンス」や「コア・コンピタンス」とは何なのでしょうか？
コンピタンスやコアコンピタンスは、「コア製品」と呼ばれる事業のベースになる製品を生み出す技術のことを指します。
先ほどご紹介した論文の中で、コンピタンスとそこから生まれた製品は「一本の樹」に例えられています。コンピタンスが「根」で、事業という枝から最終製品が花開くようなイメージです。
図で表すと、こちらのような感じになります。
上の図を見ていただくと、
- 「コアコンピタンス」は多くの「コア製品」のベース技術になっている
- 「コア製品」は複数の事業で活用することができる
- 「コアコンピタンス」で生まれた「コア製品」は様々な「最終製品」に組み込まれている
ことがわかると思います。
詳しくはこちらの記事もご覧んください。
このように、優れた「コア・コンピタンス」があれば、様々な事業と最終製品を生み出すことができ、競合他社と比べて優位にビジネスを進めることができます。
「コアコンピタンス経営」を実践するためには、
- 自社にはどんなコンピタンスがあるのか
- 自社にとって最も重要なコア・コンピタンスは何なのか
を知ることが第一歩となります。
例えば、ものづくりの現場では「高度な加工技術」がコアコンピタンスかもしれません。巨大な電機メーカーでは「半導体技術」がコアコンピタンスかもしれません。老舗のラーメン屋では「秘伝スープを作る技術」がコアコンピタンスかもしれません。
コアコンピタンス経営では、コアコンピタンスという「根」をちゃんと認識し、事業として大切に育てることが重要になります。
コア製品で天下を取る
この「コア・コンピタンス経営」という論文では、1980年代に日本企業が世界中の企業をなぎ倒していった理由が研究されています。
その一つの理由が「コア製品」です。
当時急速に拡大して様々な分野でトップに上り詰めた日本企業は、
- コア製品のシェアが高い
という特徴がありました。
「コア製品のシェア」と「最終製品の市場シェア」は異なります。
例えば1980年代のパナソニック（当時は松下電器産業）は、
- 最終製品のビデオテープレコーダーの市場シェア：20%
- コア製品のビデオコンポーネント（部品）の世界シェア： 45%
を占めていたと言われます。
つまり、コアコンピタンスが生み出したコア製品は、自社の最終製品だけでなく他社の最終製品に組み込んで売ることができるのです。
コア製品を大量に作るということは、様々なノウハウが蓄積されるとともに、コアコンピタンスやコア技術そのものが改善されます。
言い換えれば、コア製品を磨き上げて他社にも売ることで「規模の経済」「経験曲線効果」「範囲の経済」などが生まれ、「コストリーダーシップ戦略」をとることもできるのです。
当時の日本企業は技術力だけでなく、価格面でもリーダーシップを取ることで、市場が成熟しても十分な利益を上げることが出来たと言えます。
SBU（戦略事業単位）に対する批判
プラハラッド教授とハメル教授は、1970年代以降に浸透したSBU（ストラテジック・ビジネス・ユニット、戦略的事業単位）という考え方に警鐘を鳴らしています。
SBUとは、事業計画を立てるために旧来の「事業部」という物理的なまとまりでグループ化するのではなく、事業や製品を共通する特性でグループ化して事業戦略を考える方法です。
経営陣がSBUとして事業を認識することで、
- 最終製品や事業に注目してしまいコアコンピタンスへの投資がおろそかになる
ことが考えられます。
事業や最終製品は、コアコンピタンスやコア製品がなければ生まれません。
花や果実である事業や最終製品を机に並べて戦略を練るのも楽しいかもしれませんが、それらを生み出した根や幹であるコアコンピタンスやコア製品を戦略的に育てることも重要です。
SBUという考え方だけに偏らず、コアコンピタンスにも同じように目を向けることが重要なのかもしれません。
コアコンピタンスにおけるコア人材の重要性
コアコンピタンスは、勝手に生まれてくるわけではありません。
コアコンピタンスを生み出して維持する人材がいるからこそ、市場で競争力を保つことができます。それを実現する人材のことを「コア人材」と呼びます。
たくさんのコンピタンスをコアコンピタンスに育てるためには、コア人材への投資や研究開発が重要になります。
そして社内でのコア人材の流動性も必要です。なぜなら、コア人材は特定の事業に囲い込まれるよりは、コアコンピタンスを磨き上げて、次々にコア製品を生み出す方が会社にとって有益だからです。
しかし経営者にコアコンピタンス経営や「コア人材」という視点がなければ、コアコンピタンスを生み出すことができないかもしれません。
コア人材の流出
1980〜1990年代で世界のトップクラスに上り詰めた日本企業も、2000年代には中国や韓国といったアジアの企業にトップの座を明け渡すようになりました。
その原因の一つが、アジア圏への「コア人材」の流出と言われています。
かつて世界を席巻した企業も、2000年代に入ると大規模なリストラなどで有望な技術者を手放すことになりました。
そこに目をつけたのが中国や韓国の企業です。
日本企業から優秀なコア人材を破格の待遇で迎え入れ、コアコンピタンスを育てました。その結果、1980年代で日本がトップを取っていた数々の分野で、中国や韓国の企業が席巻する結果になりました。
このように、たとえ優れたコアコンピタンスを持っていたとしても、それを支えるコア人材がいなくなってしまえば、一気に競争力を失ってしまうこともあるのです。
コアコンピタンス経営まとめ
コアコンピタンス経営をまとめると、
- コアコンピタンスを知ること
- コアコンピタンスを維持すること
が重要だと言えそうです。
まずは自社のコアコンピタンスが何なのか、定期的に振り返ることが大切です。もしコアコンピタンスが何であるか認識ができれば、それを育てることができます。
逆に、コアコンピタンスとコア人材がわからなければ、育てることも維持することもできません。
自分の会社を「コア・コンピタンス経営」の視点で見直してみることで、新しい発見や気づきが得られるかもしれません。
コアコンピタンス分析のやり方
コアコンピタンス分析を行えば、自社や他社のコアコンピタンスを特定できるようになります。別の記事にまとめているので、ご覧ください。
コアコンピタンス分析のやり方：事業を生み出す技術力を見つける方法
おすすめの書籍
「戦略論 1957-1993 (HARVARD BUSINESS PRESS)」の第8章には、1990年に発表されたプラハラード教授とゲイリー・ハメル教授による記事「The Core Competence of the Corporation 」の日本語訳が掲載されています。
ソニーや本田技研の例を交えて「コアコンピタンス」について詳しく書かれているのでおすすめです。
