SWOT分析とは、強み・弱み・機会・脅威を戦略目標と照らし合わせて、作戦を練り直すための状況分析フレームワークです。
ここではその４つの中から、
- 目標達成の助けになる × 内部の要因 ＝ 強み（Strengths）
- 目標達成のさまたげになる × 内部の要因 ＝ 弱み（Weaknesses）
の２つを取り上げて解説したいと思います。
目次
SWOT分析の内部要因
SWOT分析は、
- 「目標達成の助けになる」または「目標達成のさまたげになる」という軸
- 「内部の要因」または「外部の要因」という軸
で構成されたフレームワーク「SWOTマトリクス」を使って行われます。
SWOTマトリクスは４つのセグメントに分類されますが、今回はその中でも「強み」と「弱み」に注目してみたいと思います。
この「強み」と「弱み」ですが、
- 目標達成の助けになる内部要因
- 目標達成のさまたげになる内部要因
を指しています。
しかし単純に「強み」「弱み」と言っても、
- 目標達成の助けになる/妨げになる内部要因とは具体的に何を指すのか？
- 内部要因は経営資源だけを考えれば良いのか？
など疑問は尽きません。
ここからは順を追って、解説してみたいと思います。
SWOT分析についてのより詳しい情報は、こちらの記事もご覧ください。
SWOT分析とは？意味と読み方：自社の強み・弱み・機会・脅威を知る方法SWOT分析とVRIO分析の違い
SWOT分析を行う前に確認しておきたいのが、VRIO（ブリオ）分析の「強み」「弱み」との違いです。
実は「強み」「弱み」という言葉が登場する分析フレームワークは、SWOT分析だけではありません。経営資源を「強み」「弱み」に分類するための、VRIO分析というフレームワークがあります。
VRIO分析とは、経営資源を戦略に活かすことを説いたバーニー教授によって提唱された分析方法です。
VRIO分析とは？経済価値・希少性・模倣困難性・組織の質問と事例SWOT分析とVRIO分析の「強み」「弱み」には、
- SWOT分析 → 目標達成の助けになるかどうか
- VRIO分析 → 機会や脅威に適応できるかどうか
という違いがあります。
これは全く同じ内部要因であっても、前後の状況によって違ってきます。
例として「営業担当者が多い」という内部要因があるケースで考えてみます。
SWOT分析の強み
例えば「市場シェア〇〇％達成」という目標がある場合に、
- 「他社よりも営業担当者が多い我々の方が有利だ」
というのは「SWOT分析の強み」になります。
営業担当者が多ければ、より多くの商談をすることができます。これが市場シェアを伸ばすという目標を達成する「助けになる」ので、SWOT分析の強みと判断できます。
VRIO分析の強み
もし商品がテレビで紹介されて問い合わせが急増するような機会がある場合に、
- 「他社よりも営業担当者が多い我々の方が有利だ」
というのは「VRIO分析の強み」になります。
営業担当者が多ければ、突然降ってきた「問い合わせの急増」という「機会」に対しても対応することが可能です。つまり機会に対応できるVRIO分析の強みと判断できます。
SWOT分析の弱み
例えば「利益率〇〇％達成」という目標がある場合に、
- 「営業担当者が多いことは不利だ」
というのは「SWOT分析の弱み」になります。
営業担当者が多ければ、その分だけ固定費も増えます。もし売上がなかなか上がらない状況であれば、固定費が大きいほど利益率は低くなってしまいます。つまり利益率を達成するという目標の妨げになる内部要因であるため、SWOT分析の弱みと判断できます。
VRIO分析の弱み
もしインターネット上で完結する営業活動が普及することが脅威になる場合に、
- 「営業担当者が多いことは不利だ」
というのは「VRIO分析の弱み」になります。
営業担当者が多かったとしても、インターネットで行う営業活動には対面営業とは別のノウハウや、今までと異なるスキルを持った営業担当者が必要になります。そのためインターネット営業の普及という脅威に対して、営業担当者の多さだけでは対応できないためVRIO分析の弱みと判断できます。
違いを使い分ける意味
このように「強み」「弱み」は、「営業担当者が多い」という１つの事柄でも様々な解釈ができることがわかります。
しかしなぜ、わざわざ使い分ける必要があるのでしょうか？
それは戦略を実行するチームが同じ認識を持つことで、素早い判断や意思決定を行うためです。
もし戦略会議に集まったメンバーが、先ほど紹介した４つのパターンの考え方をバラバラに持って参加したらどうなるでしょうか？
ある参加者は「営業担当者の増員」を提案し、また別の参加者は「営業担当者の削減」を提案します。また「営業担当者の数は問題じゃない」という参加者もいれば、逆の立場をとる参加者も現れます。
その結果、議論はまとまらず、戦略は決まらず、時間だけかけて中途半端な結論で会議を終わらせることになるかもしれません。
こういったことは実際の社内会議でもよく起こります。これは議論の前提となる目的や目標を、参加者が共有できていないことが根本的な原因です。
そうならないためにも、分析の目的や戦略の目標を再確認し、違いを理解した上で「強み」「弱み」を使い分けることが重要になります。
強み・弱みと目標の関係
SWOT分析は、作戦の開始前や途中に素早く状況を把握するのが目的です。そのためには、まず自分たちはどんな目標を持って、どこに向かっているかをを知っていることが重要になります。
このことは内部要因を「後押しするもの」「足を引っ張るもの」に例えることができます。
ここでは「市場シェア〇〇％達成」を戦略目標として例を挙げていきます。
目標達成の助けになること
目標達成の助けになるのは、
- 目標達成に直接的に後押しする
- 目標達成に間接的に後押しする
ような、内部要因になります。
例えば「市場シェア〇〇％達成」という戦略目標において、
- 製品ブランドの知名度の高さ
- 潤沢なプロモーション予算
などは直接的に目標達成を後押しする内部要因です。
そして、
- 競合他社の市場シェアに関する情報収集能力
- 過去のプロモーションで培ったノウハウ
などは間接的に目標達成を後押しする内部要因になります。
これらの内部要因は、戦略目標が変わると「弱み」になることもあります。
例えば、戦略目標が「新しい製品カテゴリにおけるシェア拡大」に変わった場合で考えてみましょう。もし既存の製品ブランドに「格安」「安価」なイメージがあった場合には、高級路線の新しい製品カテゴリを攻めようとした時には「弱み」になってしまいます。
目標達成の妨げになること
逆に目標達成の妨げになるのは、
- 目標達成に直接的に足を引っ張る
- 目標達成に間接的に足を引っ張る
ような、内部要因になります。
例えば「市場シェア〇〇％達成」という戦略目標において、
- クレーム対応の悪さ
- 生産能力の低さ
などは直接的に目標達成の足を引っ張る内部要因です。
そして、
- 人材育成プログラムが整備されていないこと
- 製品の主要部品を外注していること
などは間接的に目標達成の足を引っ張る内部要因です。
これらの内部要因は、戦略目標が変わると「強み」になることもあります。
例えば戦略目標が「トレンドが短期間で変わる製品カテゴリでの一定の市場シェアの維持」に変わった場合で考えてみましょう。「生産能力が低い」ということは、小回りがきくということでもあります。トレンドの変化が早い市場では、「生産能力が低い」ことが素早い仕様変更を実現する「強み」になるかもしれません。
優位・劣位になるとは限らない
ここで注意しなければならないのは、
- 強み ＝ 競合に対して自社が優位な内部要因、ではない
- 弱み ＝ 競合に対して自社が劣位な内部要因、ではない
ということです。
あくまで「自社」にとって「目標」の「助けになる」「妨げになる」かどうかであって、他社と比較した場合の優劣は関係ありません。（優劣を比較したい場合はVRIO分析を行います。）
先ほどの例であれば、
- 競合他社も同じくらいのブランド認知度がある
- 自社より生産能力の低い競合他社も存在している
などの可能性があります。
つまり「強み」「弱み」といっても、競合他社と比較しているわけではないので「優位」「劣位」は関係がないということになります。
意図的に利用できるもの＝内部要因
もうひとつSWOT分析で考えなければならないのは、内部要因の範囲のとらえ方です。
内部要因を端的に表現すると、
- 戦略を実行する人たちが意図的に利用できる物事
- 自社の仕組みと密接に連携している外部関係者も含めた能力
になります。
まず１つ目の「戦略を実行する人たち」というのは、
- 企業戦略（全社戦略）であれば会社全体
- 事業戦略であれば事業部の人たち
- 機能戦略（機能別戦略）であれば人事や営業など機能を担う人たち
のことです。
経営戦略とは？企業戦略・事業戦略・機能戦略の違いと意味：階層構造を図解要するに戦略の実行メンバーのことですが、社内外にかかわらず戦略実行メンバーが意図的に利用できる物事は「内部要因」と捉えることができます。
例えば、営業戦略としてある事業の営業部長が、別の事業部の営業担当者を自由に使えるなら、それは内部要因と言えます。しかし勝手に別の事業部の営業担当者を引っ張ると怒られるのであれば、それは内部要因ではありません。
２つ目の内部要因の考え方は、「外部関係者も含めた能力」についてです。
例えば、外部の原料生産者や外部の物流業者としっかりと統合された生産能力を持っているとします。この社内外の緊密な連携は、全ての工程が一体として機能するため、社内外で切り分ける意味はありません。このような社内外の連携によって実現できる能力を「ケイパビリティ」と呼びます。
ケイパビリティとは？意味を具体例と図解でわかりやすく解説RBV（リソース・ベースド・ビュー）と呼ばれる企業の経営資源に着目した戦略構築で有名なバーニー教授も、著書の中で「経営資源という語とケイパビリティという語は同義語として扱う。（企業戦略論 上 基本編 p245）」と述べているように、経営資源と一体のものと認識するのが一般的です。
つまり単純に社内にある「経営資源」だけではなく、社外との連携で実現された能力（ケイパビリティ）も含めた上で、「内部要因」を認識する必要があります。
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