SWOT分析の機会と脅威の選び方:戦略目標と立場で千差万別

SWOT分析とは、強み・弱み・機会・脅威を戦略目標と照らし合わせて、作戦を練り直すための状況分析フレームワークです。

ここではその4つの中から、

  • 目標達成の助けになる × 外部の要因 = 機会(Opportunities)
  • 目標達成のさまたげになる × 外部の要因 = 脅威(Threats)

の2つを取り上げて解説したいと思います。

SWOT分析の外部要因

SWOT分析は、

  • 目標達成の助けになる」または「目標達成のさまたげになる」という軸
  • 内部の要因」または「外部の要因」という軸

で構成されたフレームワーク「SWOTマトリクス」を使って行われます。

SWOTマトリクスは4つのセグメントに分類されますが、今回はその中でも「機会」と「脅威」に注目してみたいと思います。

SWOT分析:機会と脅威

この「機会」と「脅威」ですが、

  • 目標達成の助けになる外部要因
  • 目標達成のさまたげになる外部要因

を指しています。

一見簡単そうにも思えますが、

  • 目標達成の助けになる/妨げになるとはどうゆうことか?
  • 外部要因とはどこまでの範囲を指しているのか?

などを考えると奥が深いものです。

ここからは順を追って、解説してみたいと思います。

SWOT分析についてのより詳しい情報は、こちらの記事もご覧ください。

SWOT分析とは?意味と読み方:自社の強み・弱み・機会・脅威を知る方法

機会・脅威と目標の関係

SWOT分析は、作戦の開始前や途中に素早く状況を把握するのが目的です。そのためには、まず自分たちはどんな目標を持って、どこに向かっているかを知っていることが重要になります。

このことは外部要因を「追い風」「向かい風」に例えることができます。

会社やチームが向かっている方向、つまり目標の認識がバラバラだと、同じ方向に吹いている風でも「機会」なのか「脅威」なのかで意見が分かれてしまいます。

目標達成の助けになること

目標達成の助けになるのは、

  • 自分たちの活動がやりやすくなる
  • 競合他社の活動がやりにくくなる

ような外部環境の変化になります。

言い換えると、自分たちに追い風の状況か、競合にとって向かい風の状況がSWOT分析の「機会」になるということです。

この機会のパターンは、

  • 自分たちに追い風
  • 自分たちにも競合他社にも追い風
  • 競合他社に向かい風(自分たちに向かい風なし)

の3つがあります。

例えば、

  • 自社製品Aの売り上げを前年比で1.5倍にする

という目標があったとします。

もし下記のようなことが起こると、

  • 芸能人が自社製品Aを紹介してくれた = 自分たちに追い風
  • 製品群がテレビ番組で取り上げられた = 自分たちにも競合他社にも追い風
  • 同様の他社製品Bに不良が見つかりリコールになった = 競合他社に向かい風

いずれも自社にとってのSWOT分析の「機会」となります。

目標達成の妨げになること

逆に目標達成の妨げになるのは、

  • 自分たちの活動がやりにくくなる
  • 競合他社の活動がやりやすくなる

ような外部環境の変化になります。

言い換えると、自分たちに向かい風の状況か、競合にとって追い風の状況がSWOT分析の「脅威」になるということです。

この脅威のパターンは、

  • 自分たちに向かい風
  • 自分たちにも競合他社にも向かい風
  • 競合他社に追い風(自分たちに追い風なし)

の3つがあります。

例えば、

  • 自社製品Aの売り上げを前年比で1.5倍にする

という目標があったとします。

もし下記のようなことが起こると、

  • 自社製品Aに不良が見つかりリコールになった = 自分たちに向かい風
  • 円高になって安価な輸入品が増加した = 自分たちにも競合他社にも向かい風
  • 芸能人が同様の他社製品Bを紹介した = 競合他社に追い風

いずれも自社にとってのSWOT分析の「脅威」となります。

有利・不利になるとは限らないケース

ここで注意しなければならないのは必ずしも、

  • 機会 = 競合に対して自社が有利な状況、ではない
  • 脅威 = 競合に対して自社が不利な状況、ではない

ということです。

あくまで「自社」にとって「目標」の「助けになる」「妨げになる」かどうかであって、他社に対する有利不利は関係ありません。(ただし、結果的に有利不利になることはあります。)

先ほどの例だと、

  • 製品群がテレビ番組で取り上げられた = 自分たちにも競合他社にも追い風
  • 円高になって安価な輸入品が増加した = 自分たちにも競合他社にも向かい風

が該当します。

製品群がテレビに取り上げられれば、自社も他社も売り上げが伸びます。売り上げが伸びることは目標達成の助けになるので、SWOT分析の「機会」です。しかし自社と他社との差はつかないので、自社だけが有利になるわけではありません。

安価な輸入品が増えてしまえば、自社も他社も売り上げが下がってしまいます。売り上げが下がることは目標達成の妨げになるので、SWOT分析の「脅威」です。しかし自社だけが不利になるわけではありません。

コントロールできないもの=外部要因

次にSWOT分析で必要なのは、外部要因の範囲のとらえ方です。

外部要因をわかりやすく表現すると、

  • 戦略を実行する人たちが意図的に状況を変えることができない物事

になります。

この「戦略を実行する人たち」というのは、

のことです。

経営戦略とは?企業戦略・事業戦略・機能戦略の違いと意味:階層構造を図解

SWOT分析では、単純に「外部要因」として「社外で起こっていること」と大雑把にくくられることが多いかと思います。

わかりやすい内容としては、政治や経済など世の中の移り変わりです。世の中の流れは自分たちだけでは、どうにもできないことがほとんどです。そういった事柄は「外部要因」としてすぐに判断できると思います。

しかし実際の現場で運用する場合は、それだけの認識では不十分なことがあります。

例えば事業Xの事業戦略として、

  • 製品Aの売り上げを前年比で1.5倍にする

という目標があったとします。

もし企業戦略(全社戦略)として、

  • 事業Xの年度予算を大幅な減額が取締役会で決まった

という場合は事業部にとっては「外部要因」と考えても良いかもしれません。

なぜなら、取締役会で決定したことをひっくり返すのは難しいからです。つまり事業部だけでは、意図的に状況を変えることができません。

それでも、

減額で予算が少ないのは内部要因じゃないの?

と考えるかもしれません。

そのような時には「意図的に状況を変える」ことができるかどうか考えてみてください。

例えば、

  • 広告予算が少ない

という事実があって、これを事業部が意図的に変えられるなら内部要因だと思います。例えば事業部が別で予算自体を持っていて、そこから追加で広告費を出せるなら状況を変えることができます。

しかし事業部そのものの予算が半分になれば、無いものを増やすことはできません。そういった意味で、事業部の「外部」の要因が影響していると考えます。

このようにSWOT分析の機会と脅威を考えるときには、

  • 戦略を実行するのは誰なのか

を軸にして「内部」か「外部」か判断してみましょう。

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