模倣困難性とは？VRIO分析で競合に真似されない経営資源

もっとわかりやすく表現すると、

• 競合他社が真似がしにくい自社のビジネスの強み

のことを、

• 模倣困難性の高い経営資源

と呼ぶことができます。

ここからは、バーニー教授のVRIO分析の考え方を中心に「模倣困難性（もほうこんなんせい）」について解説します。

模倣困難性とVRIO分析

模倣困難性は文字通り、模倣（真似すること）が困難な（難しい）性質ということです。英語では「Inimitability（イニミタビリティ）」と呼びます。

ビジネスはほとんどの場合、

• ライバルに負けていても良い

ということにはなりませんよね。

ライバルに負けないためには、ライバルを上回る「何か」が必要になります。

それは、営業力だったり、技術力であったり、優秀な人材だったりと、会社によって様々な経営資源を指します。ビジネス用語だと「ケイパビリティ」や「コアコンピタンス」と呼ばれるものです。

ケイパビリティやコアコンピタンスのようなライバルを上回る経営資源があれば、戦いを有利に進めることができます。そして、ライバルよりも多くの顧客を獲得できるかもしれません。

そういった経営資源のことを、

• 競争優位性の高い経営資源

と表現したりします。

しかし、その競争優位な（ライバルを上回っている）状況が、いつまでも永遠に続くとは限りません。

ライバルが真似をしてしまえば、自社の競争優位性がなくなってしまいます。どんなに優れた経営資源であっても、ライバルも手に入れることができるなら、それは「優位」とは言えません。

そうならないために重要な考え方が、経営資源の「模倣困難性」、つまり「真似のされにくさ」です。

VRIO分析の３つ目の問い

経営資源を「強み」と「弱み」に分類するためのフレームワークとして、「VRIO（ブリオ）分析」というものがあります。

VRIO分析では、

という４つの問いに答えることで、経営資源が「強み」なのか「弱み」なのかを判断することができます。

その中の３番目の問いとして登場するのが、「模倣困難性」に対する問いです。

VRIO分析の問いかけをフローチャートで表したのが、上記の図になります。

このフローチャートの「獲得にコストが必要？」と書かれているのが、「模倣困難性」に対する問いになります。もう少し詳しく言えば「同じ経営資源を他社が得るために多くのコストがかかるのか？」という内容です。

ちなみに、ここでの「コスト」とは、単に費用のことだけではありません。時間だったり手間暇だったり、その経営資源を手に入れることと引き換えに失うもの全てを指しています。

さらにその次の「組織はそれを活用できる？」という問いの先にあるものが「持続的な独自の強み」です。先ほどの言葉を使うと「持続的な競争優位性」とも言えます。

つまり「強み」の理想的な状態とは、

• 強みを持っているだけでは不十分

であり、

• 経営資源が模倣困難
• 組織がそれを活用できる

状態にあることと言えます。

「強み」が強みであり続けるためには、「模倣困難性」はとても重要な要素なのです。

模倣の可能性：３つのパターン

模倣（真似）の可能性には、３つのパターンが存在しています。

それは、

• 完全に模倣可能
• 不完全に模倣可能
• 模倣不可能

の３つです。

「完全に模倣可能」とは、様々なコスト（費用や時間）がかかるかからないは別として、全く同じ経営資源を手に入れることができる状態です。これは模倣の可能性として、一番ハードルが低い状態になります。完全に模倣可能な経営資源は、持続的な競争優位であり続けることが非常に難しいと言えます。

「不完全に模倣可能」とは、全く同じとまではいかないものの、違った方法で似たような強みを手に入れることができる状態です。これは模倣の可能性としてのハードルは高いですが、こちらも持続的な競争優位であり続けることは難しいかもしれません。

「模倣不可能」とは、模倣ができない状態のことです。持続的競争優位としては、この模倣不可能な状態が一番理想的だと言えます。

模倣の２つの形態

先ほどは「模倣の可能性」では、経営資源そのものの模倣のしやすさについて説明しました。

しかし模倣がしにくくても、競争に必要な経営資源であればライバルは模倣しようとします。

その模倣するという行為については、

• 直接的複製
• 代替による模倣

という２つの形態に分類することができます。

直接的複製

まず誰でも思いつく真似の仕方が「直接的複製」です。これは相手と全く同じものを手に入れようとする模倣になります。

例えば、自社が購入した最新の設備が競争優位であれば、ライバルも全く同じ設備を購入しようとします。また自社の技術開発力が競争優位であれば、ライバルは自社の技術者を高い報酬で引き抜こうとするかもしれません。

このような直接的複製による模倣は、その模倣にかかる費用（コスト）によって持続性に差が出ます。

もしライバルが自社より同じまたは低いコストで、同じものを手に入れることができるなら、自社の競争優位性は一時的なものになります。

逆に同じ競争優位を手に入れるために、ライバルが自社よりも高いコストを支払わなければならないなら、自社の競争優位性は持続的になりやすいと言えます。

代替による模倣

もう一つの真似の仕方が「代替による模倣」です。これは相手の持つ競争優位を、他のもので代用しようという考え方です。

例えば、自社が独自開発した設備が競争優位であれば、ライバルは既存の機械設備を組み合わせて、同等の生産能力を手に入れるかもしれません。また自社の技術開発力が競争優位であれば、ライバルは同じ技術を持った他の会社と技術提携するかもしれません。

このような代替による模倣も、直接的複製と同様に模倣にかかるコストによって持続性に差が出ます。

もしライバルが低いコストで代わりになるものが見つけられれば、自社の競争優位性は一時的になります。逆に代わりのものが見つけられなかったり、大きなコストがかかるようであれば、競争優位を持続させやすくなります。

模倣を困難にする５つの要因

先ほどの２種類の模倣の形態では、

• 模倣にかかるコスト

が競争優位の「持続性」に影響を与えることを説明しました。

この「模倣にかかるコスト」が増える要因として、

• 時間圧縮の不経済：手に入れるために長い年月がかかる
• 経路依存性：過去の出来事の順序が経営資源の形成に影響している
• 因果関係不明性：どの経営資源の影響なのか誰もわからない
• 社会的複雑性：影響している要素が複雑すぎて真似できない
• 特許：法律によって守られていて真似できない

の５つがあると言われています。

この模倣のコストを押し上げる５つの要因があればあるほど、模倣は困難なものになります。

時間圧縮の不経済

時間圧縮の不経済とは、その企業が長い年月をかけて生み出した経営資源を手に入れるには、多くのコストがかかるということです。

例えば創業100年の企業の歴史的なブランド価値は、100年という時間がなければ手に入れることができません。また何十年もかけて世界中に張り巡らされた販売網なども、すぐに構築することができません。

いずれも模倣するために「時間」という要素を飛び越えなければ実現できず、全く同じものを手に入れるためには莫大なコストが必要になります。これは先に行動した企業が利益を得る、「先行優位性」にも関係しています。

こういった時間圧縮の不経済を模倣するには、同じような経営資源を持っている企業を「買う」ことや「提携する」ことで対応できることがあります。

歴史の長い企業を買収してブランド名だけを使用したり、世界的な販売網を持つ会社と提携することで、大きなコストをかけずに競争力を手に入れることも可能です。

経路依存性

経路依存性とは、その企業が辿った歴史の出来事の順序が、競争優位を形成しているという考え方です。

例えば、Cという経営資源は、Aという経営資源とBというい経営資源を持ってなければ生まれないような場合です。

つまり経営資源Cを手に入れるためには、その前に経営資源Aと経営資源Bを手に入れなければならないという「順番」が重要ということです。

Googleは検索エンジンで大きなシェアを取れたからこそ、そのあとにGoogle広告で莫大な利益をあげることができるようになりました。ダイソンは掃除機のための高性能の小型モーターを開発し、ブランドの認知度も高まったため、空気清浄機やドライヤーの市場に新規参入しても存在感を発揮することができました。

このように順を追って手に入れた経営資源は、完全に模倣することはほぼ不可能だと言えます。

因果関係不明性

因果関係不明性とは、企業の持つ競争優位性（結果）と経営資源（原因）の関係がはっきりと見えないような状態のことです。

因果関係とは、

• ある出来事が別の出来事を直接的に引き起こす関係

のことです。

そしてここでの「因果関係」とは、

• 原因：経営資源
• 結果：競争優位性（他社より優れている強み）

というように、その企業の経営資源を活用した結果として、競争優位性が生み出されているという関係を指しています。

例えば、単純に誰でも仕入れることができる商品を、そのまま売っているだけなのに、なぜか圧倒的な市場シェアを持っている場合を考えてみましょう。

何かしらの経営資源を活用しているからこそ、その会社は圧倒的な市場シェアを維持できているわけです。

しかし社内外の誰もその経営資源を認識できていなければ、競争優位性との因果関係が不明な経営資源だと言えます。

誰も認識できない要因としては、

• あたりまえすぎて社内の誰もが気づいていない
• なんとなく思い当たるけど正確に評価できていない
• 取るに足らないような小さな要素が大量に組み合わさっている

というようなことが考えられます。

社会的複雑性

社会的複雑性とは、経営資源の現象が複雑すぎて、企業も管理することができないような状態のことです。

例えば、会社全体のチームワークの良さが高い顧客満足度を実現している企業があるとします。

そのチームワークの良さは競争優位性ですが、複雑すぎてどうやってチームワークの良さを実現しているのかがハッキリと特定できない場合があります。

チームワークの良さに対して、

• リーダーシップ
• 人事評価制度
• 人材育成システム
• 情報共有システム
• 企業理念の浸透
• 社風
• デスクの配置

などなど、関係性がありそうな要素をたくさん挙げることはできます。

しかし「関係性がありそう」というだけであって、要素同士の影響を明確に説明することは難しいかもしれません。

こういった場合には、他の企業が真似をしようと思っても、複雑すぎてどこをどのように真似したら良いのかわかなくなってしまいます。

特許

一番誰の目にもわかりやすい模倣困難性が「特許」です。

特許があれば、模倣されることから法的に守られます。

しかし特許を取ることは、良いことばかりではありません。特許を取るためには重要な情報を審査し、開示する必要があります。

ライバルはその開示された情報からヒントを得るかもしれません。また他の技術で同じことを実現する「代替による模倣」には無力です。

そもそも特許を申請しなければ、ライバルはその技術の存在すら知らないままかもしれません。

そのため、特許は法的に守られるメリットがある一方で、ライバルに情報を与えてしまうというデメリットも存在しています。

模倣困難性まとめ

ここまでの内容をまとめると、

• 他社が真似しにくい経営資源

を持つことは、競争で優位に立てる可能性を秘めています。

真似をするためのコストが高ければ、競合他社も真似がしにくくなります。

その真似をするためのコストが高くなる要因として、

• 時間圧縮の不経済
• 経路依存性
• 因果関係不明性
• 社会的複雑性
• 特許

の５つがありました。

これらの要因を持っている経営資源を構築すれば、競合に真似されることなく持続的に競争優位な状況を維持することができるかもしれません。

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