ケイパビリティとは?意味を具体例と図解でわかりやすく解説

ケイパビリティとは、

  • 一連の戦略的なビジネスプロセスとそれを実行するための能力

のことです。

ケイパビリティは、社内の複数の部門だけでなく社外のパートナーとも協力することが必要です。

競合他社が簡単に真似できないビジネスプロセスを構築することで、競争力を高めることができます。

関連する用語として「ケイパビリティ・チェーン」「ケイパビリティ・ベース競争戦略」「バリューシステム」「ダイナミック・ケイパビリティ」などがあります。

ここではケイパビリティの意味だけでなく、関連する用語についても説明します。

ケイパビリティとは?

「Capability(ケイパビリティ)」という英単語を辞書で引いてみると、「能力」という意味の他に「性能」「才能」「可能出力」などが挙げられています。

単語を分解してみると、「Capable(可能である)」と「Ability(〜できること)」が合わさった言葉とも言えます。

つまり英単語としての「ケイパビリティ」は、

  • 何かを実現したり処理したりできることとその能力

を指しています。

そして経営学としての「ケイパビリティ」の意味は、

  • 価値の提供を実現できる一連のビジネスプロセスとその能力

ということになります。

ケイパビリティ・チェーンの具体例

例えば、顧客に「安くて新鮮な食品」を提供できる企業があったとします。

その企業のケイパビリティは、信頼できる提携農家の協力で安定的に野菜を仕入れ、物流システムで加工工場に素早く届け、効率的に小売店まで運ぶ、という一連の「ビジネスプロセス」と言えます。

ケイパビリティ

このようにケイパビリティは1社だけでなく、供給元の農家や納品先の小売店の協力がなければ成り立たないこともあります。

そしてこのような複雑で優れたケイパビリティは、簡単に真似をすることができません。真似をすることが難しいということは、競争で優位に立てることをになります。

こういったケイパビリティを中心に置いた戦略を、「ケイパビリティ・ベース競争戦略」と呼びます。

ケイパビリティ・ベース競争戦略4原則

この「ケイパビリティ」という考え方ですが、1992年に、世界的な戦略コンサルティング会社であるBCG(ボストン・コンサルティング・グループ)のジョージ・スタークJr氏をはじめとする複数のコンサルタントによる論文「Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy(ケイパビリティでの競争:企業戦略の新しいルール) 」によって広まりました。

このケイパビリティを経営戦略の中心にすえるのが、ケイパビリティ・ベース競争戦略です。これには4つの基本原則があります。(戦略論 1957-1993 (HARVARD BUSINESS PRESS)  第9章から引用)

  1. 企業戦略を構成する要素は、製品や市場ではなく、ビジネスプロセスである。
  2. 主要なビジネスプロセスを、他者に勝る価値を継続的に顧客に提供できるような戦略的ケイパビリティへと変換することが、競争の勝敗を左右する。
  3. SBU(戦略的事業単位)と職能部門を結びつける一方、双方の力をこれまでの限界を超えて引き出すためにインフラに戦略的に投資し、戦略的ケイパビリティを構築する。
  4. ケイパビリティは必然的に複数の職能部門にまたがるため、ケイパビリティ戦略を推進するのはCEOの仕事である。

原文だとちょっとわかりにくいと思うので、言い換えると、

  1. 企業戦略の構成要素がビジネスプロセスであること
  2. 主要なビジネスプロセスをケイパビリティに転換すること
  3. 社内の部門を結びつけるインフラに投資すること
  4. ケイパビリティ戦略の推進をCEOが行うこと

の4つを実践することが「ケイパビリティ・ベース競争戦略」だと言えます。

さらにこの4原則を実践することで、

  • スピード
  • 整合性
  • 明瞭性
  • 俊敏性
  • 革新性

の5つの点で競合他社を上回れば、競争力のあるケイパビリティであると判断できます。

スピードがあれば、他社よりも早く顧客ニーズを読み取り、製品に反映させることができます。整合性があれば、顧客の期待をちゃんと反映した製品作りにつながります。明瞭性があれば、ビジネス環境を把握し、顧客のニーズやウォンツの変化も予測できます。俊敏性があれば、ビジネス環境の変化にも素早く適応できます。革新性があれば、新しいアイデアと既存のノウハウを組み合わせて新しい価値を生み出せます。

ニーズ・ウォンツ・デマンドニーズとウォンツの違いとは?具体例をわかりやすく図解で説明

自社のケイパビリティを特定することができたら、これらの5つの点でどの程度他社より勝っているかを考えてみましょう。

ケイパビリティ・ベース競争企業への転換4段階

ケイパビリティを上手く使える企業に変わるためには、4つの段階を経る必要があると言われています。

その4つの段階とは、

  1. 野心的な目標の実現に向けて、戦略のフレームワークを転換する
  2. 選択したケイパビリティを中心に据えて組織を設計し、ケイパビリティの実現に欠かせないスキルと経営資源を社内に整える
  3. 成果を可視化し、業績評価基準と報酬を整合させる
  4. 改革のリーダーシップはCEOが握る

です。(戦略論 1957-1993 (HARVARD BUSINESS PRESS)   第9章から引用)

まずはこれまでの戦略フレームワークにとらわれず、新しい「ケイパビリティ」という考え方に切り替えなければなりません。そして自社のケイパビリティ、つまり他社に真似されにくい価値のあるビジネスプロセスは何であるか、について考える必要があります。

自社のケイパビリティが何であるか特定できれば、それに合わせて組織の仕組みを見直します。また、ケイパビリティが継続的に強化されるように、社内の評価基準も変えなければなりません。

ここで重要なのは、経営者が旗振りを行うことです。ケイパビリティ・ベース競争戦略では、会社の競争力の源泉の考え方が大きく変化します。そのため、ボトムアップでは改革が進みません。ケイパビリティ競争企業に生まれ変わるためには、経営者がしっかりとしたリーダーシップを取る必要があります。

ケイパビリティ・ベース競争戦略とコアコンピタンス経営の違い

コアコンピタンス経営とは、様々な製品を生み出すための主要な「技術」である「コンピタンス」を特定し、戦略的に経営を進める考え方です。

コアコンピタンス経営とは?競争力の源泉となる技術を見つけて育てる経営

コアコンピタンスの概念は、1990年にプラハラッド教授とハメル教授の論文によって広まりました。今回ご紹介した「ケイパビリティ」の2年ほど前の出来事です。

ストーク氏は、「コンピタンス」や「コアコンピタンス」の考え方では、企業の競争力を全て説明することができないと考え、「ケイパビリティ」という考えに至ったようです。

この「ケイパビリティ」と「コアコンピタンス」は、似たような文脈で語られることが多いので、2つの違いについて別記事にまとめています。

コアこピンタンスとケイパビリティケイパビリティとコアコンピタンスの違いとは?図解で比較

しかしここでは、ストーク氏の主張を中心に共通点と相違点を説明してみたいと思います。

共通点はSBUに対するアンチテーゼ

SBU(ストラテジック・ビジネス・ユニット)とは、戦略立案のために会社の事業や製品群をグループ(=ユニット)化したものです。日本語では「戦略事業単位」や「戦略的事業単位」と呼ばれます。

SBU(ストラテジック・ビジネス・ユニット)SBU(ストラテジック・ビジネス・ユニット)とは?戦略的事業単位

SBUの考え方は、1970年代に登場しました。SBUとして製品や事業をグループ化することによって、多角化しすぎた事業を効率的に事業計画に落とし込み、戦略を立案するために使われています。

しかしSBUの欠点は、「事業」や「最終製品」など価値を生み出した結果でしか認識できないことです。つまり事業戦略を考えるとしても、過去の結果の延長線上でしか考えることができません。

そこで解決策として考え出された概念が「コアコンピタンス」や「ケイパビリティ」です。

「コアコンピタンス」や「ケイパビリティ」は、会社の内面に目を向け、どんな要素が価値のある事業や最終製品を生み出しているのかを考えます。そしてその価値の源泉を、戦略に育てることを基本としています。

相違点はコアコンピタンスで説明できない部分

ケイパビリティがコアコンピタンスと違う部分は、「技術」以外の部分を説明できる点です。

論文に登場する例として、本田技研工業の二輪車事業がアメリカに進出のエピソードがあります。

ホンダが北米のオートバイ事業を席巻できたのは、エンジンを作る技術力やオートバイを設計する技術力などのコアコンピタンスだけでは説明できませんでした。

ストークJr氏は、ホンダが北米でオートバイ事業を拡大できたのは、バイクディーラーを管理するケイパビリティがあったからだと指摘しています。

ホンダは、ディーラーが地元で成功できるように、マーケティングから店舗デザイン、在庫管理に至るまでサポートを行ったそうです。その結果、出荷から販売までの一連のプロセスがケイパビリティとなって、他のバイクディーラーよりも多くのオートバイを販売することができました。

要するに、コアコンピタンスの考え方のように価値のある最終製品を作ったとしても、それだけでは競争力として不十分だということです。

ケイパビリティは技術だけでなく、その会社の総合力をみるという点で、コアコンピタンスと異なっていると言えます。

ダイナミック・ケイパビリティ

ダイナミック・ケイパビリティとは、1997年にデイビッド・ティース教授らの論文「Dynamic Capabilities and Strategic Management(ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営)」で提唱された考え方です。

ケイパビリティは、

  • ゼロ次一般ケイパビリティ(Zero-order Ordinary Capability)
  • 高次動的ケイパビリティ(High-order Dynamic Capability)

の2つに分類できます。

通常のケイパビリティである「0次一般ケイパビリティ」は、現在の経営戦略を担っている日々のオペレーションのための「実行力」です。

ダイナミック・ケイパビリティと呼ばれる「高次動的ケイパビリティ」は、

  1. 従業員が素早く学び、新しい資産を構築する能力
  2. 「ケイパビリティ」「技術」「顧客からのフィードバック」などの戦略的資産を統合する能力
  3. 価値が低くなった現在の経営資源の変換や再利用をする能力

を伴う、急速な環境変化に対応するための「適応力」です。

一般のケイパビリティもダイナミック・ケイパビリティも、どちらが優れているというわけではなく、必要とされる状況が違うだけです。

詳しい情報は別の記事にまとめているので、こちらの記事もご覧ください。

おすすめの書籍

「戦略論 1957-1993 (HARVARD BUSINESS PRESS)」の第9章には、1992年にBCG(ボストン・コンサルティング・グループ)のストーク氏による記事「Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy 」の日本語訳が掲載されています。アメリカ小売大手のウォルマートを例に、「ケイパビリティ」について詳しく書かれています。

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