ポーターの3つの基本戦略とは?コスト・差別化・集中の意味と事例を解説

ポーターの3つの基本戦略とは、

  • コスト・リーダーシップ戦略
  • 差別化戦略
  • 集中戦略

の3つの戦略のことです。

ポーターの3つの基本戦略の表

「集中戦略」は「コスト集中戦略」と「差別化集中戦略」の2つに別れるため、実際には4つの戦略があります。

3つの基本戦略のマトリクス

ポーターの3つの基本戦略は、1980年にマイケル・ポーター教授によって発表された戦略のフレームワークです。

戦略的ターゲット」と「戦略的優位性」の2つの軸から、「コスト・リーダーシップ戦略」「差別化戦略」「コスト集中戦略」「差別化集中戦略」の4つの戦略が導き出されます。

さらに中心には、いずれの戦略も取ることができない「窮地(Stuck in the Middle)」に立たされた企業がいるとされます。

ポーターの4つの基本戦略と窮地

発表当時は「コスト優位」と「差別化」のどちらかという極端な理論でしたが、その後ポーター教授自身も、「コスト優位」と「差別化」は同時に実現できることを認めています。

そしてその両方を実現する戦略を「ハイブリッド戦略」と呼びます。

この「コスト優位」と「差別化」はいずれも、得られる利益(=価格ー原価)を増やすという点では共通しています。

  • コスト優位 → 原価が押し下げられて利益が増える
  • 差別化 → 価格を維持または上げることが出来て利益が増える

前述のファイブフォース分析が「他の業界より儲かるかどうか」に焦点があるように、3つの基本戦略は「他社より儲かるかどうか」に焦点があります。

コスト・リーダーシップ戦略

コスト・リーダーシップ戦略は、業界全体に対して圧倒的な低コストを武器に戦うコスト優位な戦略です。

この「低コスト」というのは、安売りや低価格戦略のことではありません。「低い費用」「低い原価」という意味です。

大規模な設備投資などを行い、規模の経済やオペレーションの改善などの経験曲線効果を追求することで、製品の生産にかかる費用を大きく引き下げることで実現します。

また製造だけでなく、原材料の調達や商品やサービスの提供に至るまで、バリューチェーン(価値連鎖)がすべて一体となって費用を下げる取り組みを行います。

費用(コスト)の下がった分はすべて利益になります。この利益をもとにさらなる投資や効率化を行い、他社が追随できないように戦います。

利益は「マージン」とも呼ばれています。コストとマージンの関係は、バリューチェーンの記事も参照ください。

コスト優位とファイブフォースとの関係

コスト優位であれば、競争圧力に対して有利に働きます。

  • 新規参入の脅威:供給量の増加で価格が下がっても利益が出せる
  • 代替品の脅威:低価格な代替品に対抗して値下げしても利益が出せる
  • 顧客の交渉力:値下げ圧力が強くても利益を出せる
  • 供給業者の交渉力:原料価格が高騰しても競合より利益を出せる
  • 既存企業のポジション争い:価格競争に突入しても長期戦で勝つことができる

差別化戦略

差別化戦略は、顧客に対して競合他社より割高な価格を支払ってもらうことで、利益を生み出す戦略です。ここでの差別化は価格を維持、または上げることが狙いです。

ちなみにマーケティングの「差別化」と、ポーターの「差別化」は意味が違うので注意をしてください。

マーケティング用語の「差別化」は、同じものを競合のそれと区別させる行為を含んでいます。

しかしポーターの「差別化」は、顧客に「AとBは全くの別物」と認識させることのみを指しています。縦軸が「顧客が認める特異性」となっているのはそのためです。

マーケティングの差別化のイメージとしては「差別化の特徴+一般名詞」で、ポーターの差別化はブランド名や商品名で直接認識されるイメージです。差別化戦略が成功すれば、バリューチェーンの「総価値」を引き上げることができ、利益(マージン)を確保できます。

差別化とファイブフォースとの関係

差別化ができていれば、競争圧力に対して有利に働きます。

  • 新規参入の脅威:差別化された商品の供給量に影響がないため価格が下がらない
  • 代替品の脅威:代替品とは別の商品やサービスと認識され価格競争にならない
  • 顧客の交渉力:唯一の商品になれば価格交渉に応じる必要がなくなり利益を維持できる
  • 供給業者の交渉力:原材料の高騰に合わせて値上げが可能になり利益を維持できる
  • 既存企業のポジション争い:価格競争に巻き込まれず利益を維持できる

コスト集中戦略

市場セグメントを絞り込んで、特定のターゲットに集中してコスト・リーダーシップ戦略を行います。

経営資源が限られている場合に有効になります。ニッチ市場に対して、圧倒的なコスト優位性を発揮する戦略です。

差別化集中戦略

市場セグメントを絞り込んで、特定のターゲットに集中して差別化戦略を行います。

こちらも同様に、経営資源が限られている場合に有効です。ニッチ市場に対して、他が真似できないような商品やサービスを提供する戦略です。

窮地

窮地(Stuck in the Middle)は、中央で立ち往生しているという意味です。

これは戦略ではなく、どの戦略も取れなかった状態を表しています。コスト優位と差別化の両方を同時に追うことが出来ないと考えられ「対極のジレンマ」と呼ばれました。

しかしそれを克服できる企業があることも判明しました。それが次に示す「ハイブリッド戦略」を取る企業です。

注意

ポーター教授は後のインタビューなどで、コスト優位と差別化の両方を同時に追うことも可能だと認めています。そのため、一般的に認識されている3つの基本戦略は、不完全なものと言えます。

ハイブリッド戦略

ハイブリッド戦略は、ポーター教授の理論ではありません。ポーター教授の主張に疑問を持った数々の研究者が、具体的な事例を挙げて反論しています。

この戦略は、価値を生み出すための総コストの引き下げで「コスト優位」を手に入れ、同時に顧客から特異性を認められることで「差別化」を実現します。「対極のジレンマ」を克服した企業は、業界で圧倒的な地位を築くことも多くあります。

シルク・ド・ソレイユの事例

この「対極のジレンマ」を克服した企業の代表例が「シルク・ド・ソレイユ」です。

従来のサーカスは、

  • ゾウやライオンなどの維持に莫大な固定費がかかる
  • 顧客は子供を中心としたファミリー層

という特徴がありました。

しかし映画・ゲーム・テーマパークなどの新しいエンターテインメントが登場したことで、業界全体の売り上げは徐々に落ちていきました。

そこで問題になったのが、ショーに使う動物の維持費です。観客が減っても動物たちの餌代などは毎日かかります。そのため多くのサーカス団が「窮地」に陥り、廃業してきました。

しかしその状況をハイブリッド戦略で乗り切ったのがシルク・ド・ソレイユです。

シルク・ド・ソレイユはサーカス業界の常識を打ち破り、

  • 動物を使うのをやめる → コストリーダーシップ戦略
  • ターゲットを子供から大人に変える → 差別化戦略

という2つの戦略を同時に実現しました。

当時は、

  • 動物のいないサーカスはサーカスではない
  • サーカスは子供たちのためのものだ

などと多くの人から批判されました。

しかし結果は大成功でした。シルク・ド・ソレイユの物語を軸にした大人向けのエンターテイメントは、それまでのサーカスと大きく差別化することができ、動物を扱わなくなったためにコスト優位性も獲得することができたのです。

このシルク・ド・ソレイユのエピソードは、「ブルー・オーシャン戦略」にも詳しく書かれているので、興味のある方はご覧ください。

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スーパーホテルの事例

日本での「対極のジレンマ」を克服した事例としては、スーパーホテルを挙げることができます。(「ゼミナール マーケティング入門 第2版」日本経済新聞出版社者  p57 より)

参考 SUPER HOTELスーパーホテル ホームページ

スーパーホテルは、日本全国に展開する手頃な価格帯のビジネスホテルです。

こちらも先ほどご紹介したシルク・ド・ソレイユのように、ホテル業界の常識から外れた施策でコスト優位性差別化を同時に実現することで成功している企業です。

多くのビジネスホテルは、

  • 支払いはフロントで行う
  • 客室に入るためにはカードキーか鍵を使う
  • 客室には浴槽がある

などが一般的です。

このようなありふれたビジネスホテルは、年数が経つと設備の老朽化と稼働率低下の悪循環に入ってしまい「窮地」に陥ることが少なくありません。

しかしスーパーホテルはコストリーダーシップ戦略として、

  • 自動精算機での支払い
  • 客室は暗証番号ロック(清算後のレシートに暗証番号が書かれている)
  • 客室はシャワールームのみで浴槽なし

などなど、その他の顧客から見えない部分の効率化も含めて、大幅にコストを削減しています。

一方で、差別化戦略として、

  • 多くの種類から硬さや高さを選べる枕
  • 広々として快適なベッド
  • 天然温泉の大浴場
  • 防音性の高い客室
  • 無料のビュッフェスタイルの朝食
  • 質の高い接客サービス

などなど、同じ価格帯のビジネスホテルがやらないサービスを数多く実現し、多くのファンをつかむことに成功しています。

その結果、宿泊客のリピート率が70%以上あるとも言われています。

このように、業界の常識と思われていることも、時代の移り変わりによって必要とする顧客が減っていることがあるかもしれません。逆に、昔は難しかったことも技術発展などによって新しい価値を提供できる可能性もあります。

いつの時代も、業界の常識を疑って、顧客への提供価値を新たに考え直すことが、「窮地」に陥ることを避ける秘訣なのかもしれません。

おすすめの書籍

この戦略フレームワークは、1980年にマイケル・ポーター教授の「Competitive Strategy(競争の戦略)」で発表されました。この書籍には「3つの基本戦略」の他にも「ファイブフォース分析」についても詳しく書かれています。

競争の戦略

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またこちらの「マイケル・ポーターの競争戦略」も読みやすくておすすめです。

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