だいぞう「善の循環（ヴァーチュアス・サイクル）」とは、Amazon（アマゾン）の成長戦略が表現されたシステム思考のビジネスモデル図のことです。
- 何に注力すればアマゾンのビジネスが拡大するのか？
- 事業が拡大することでどんな競争力が得られるのか？
ということが、誰でも理解できる戦略の俯瞰図（ふかんず）としてまとめられていることが特徴です。
なお、別の記事では「大規模な物流投資」「ワンクリック特許」「Amazonマーケットプレイス」などの具体的な施策も含めて詳しく解説していますので、そちらも併せてご覧ください。
善の循環（ヴァーチュアス・サイクル）は戦略の俯瞰図
2001年、アマゾンの創業者ジェフ・ベゾス氏は、同社の特徴的な事業戦略を紙ナプキンに描きました。それがこちら。
この図は、「善の循環（The Virtuous Cycle：ヴァーチュアス・サイクル）」と呼ばれており、オリジナルの図は以下のAmazonの過去の採用サイトでも見ることができます。（以下リンクは、Internet Archive Wayback Machineを参照。）
参考Amazonについて | Internet Archive Wayback MachineAmazon.jobs
ただ、これだけではわかりにくいので、筆者が日本語に置き換えたものがこちら。
少し分かりやすくなったでしょうか？
ビジネスでの出来事が、ぐるぐると循環するループのように表現されています。
このような図のことを「ループ図」と呼びます。システム思考やループ図についての詳しい解説は以下の記事も参考にしてください。
この図が描かれた2001年といえば、アマゾンが創立してまだ7年程度で、ドットコムバブルが弾けて間もない時期。前年の2000年には、アジア圏では初となる日本進出を果たしたばかりで、まだ日本では書籍しか取り扱っていませんでした。
そのような時代に、アマゾンの創業者ベゾス氏が描いていた戦略が「善の循環（ヴァーチュアス・サイクル）」なのです。
…でも、初めてこの図を見る人にとっては、なかなか理解するのが難しいはず。
そこで次ページからは、この図をいくつかのステップに分けて、丁寧に解説していきます。
アマゾンの善の循環（ヴァーチュアス・サイクル）超入門
ということで、ここからは「善の循環（ヴァーチュアス・サイクル）」を丁寧に分解して、わかりやすく解説していきたいと思います。
ちなみに、下記のアマゾン独自の解説動画もあるのですが、英語なのでちょっと難しいかも…。
すべては顧客体験に始まり、顧客体験に終わる
まず最初は「顧客体験（Customer Experience）」です。
アマゾンで買い物をしたことがある方は実感されていると思いますが、とにかく「買い物がしやすい」ことが特徴です。
その要因としては、
- 品揃えが豊富
- 目的の商品が探しやすい
- 商品ページが見やすい
- ほとんどの商品が高くない
- ２回目以降の購入手続きが楽
- すぐ届く
- 返品対応も比較的スムーズ
…などなど、挙げるとキリがありませんが、他のネットショップと比較すると優れている点が数多くあります。
このような、顧客がアマゾンを利用して感じることを全部ひっくるめて「顧客体験」という言葉で表現しています。
下の図では、右側にありますよね。
この「顧客体験」が良くなれば良くなるほど「訪問者（Traffic：トラフィック）」も増える、という結果が生まれるので、矢印は顧客体験から訪問者に矢印が伸びています。
初めてアマゾンを訪れた人も、「欲しい商品の値段がすぐにわかった」とか「他のネットショップで品切れになっていた商品の在庫があった」とか、良い体験ができれば、その時には買わなくても戻ってきてくれるかもしれません。
商品を買ってくれたお客さんも、「注文したらすぐに届いた」とか「おすすめ商品が気になった」といった体験があれば、次に何か買う時にもリピートしてくれる可能性があります。
このように、「顧客体験」が良くなることで「訪問者」が増えるという流れが生まれます。
人が集まる場所に出品者も集まる
次に、訪問者が増えると…、当然売上が伸びます。
ほとんどの経営者は、これで満足するでしょう。しかし、ジェフ・ベゾス氏の戦略のすごいところは、増えた「訪問者」を「出品者（Sellers：セラー）」に開放するというところ。
下の図では、「訪問者」から「出品者」に伸びる矢印がそれです。
もしあなたのネットショップに、お客さんがどんどん来てくれるようになったら、次の一手はどうしますか？
一般的には、儲かったお金で広告を打つとか、人をさらに雇うとか、業務の効率化に投資するとか、そういったことで更なる拡大を目指すと思います。
しかしベゾス氏は「アマゾンを他の出品者にも開放する」という戦略を選びました。
当時は「利益を独り占めすればいいのに、ライバルにも客を与えるなんてバカな経営者だ」なんて言われたそうです。
ベゾス氏は、なぜこんな選択をしたのか？
敵に塩を送って品揃えを得る
なぜアマゾンは、集めた訪問者をライバルに解放したのか？
その答えは「品揃え（Selection：セレクション）」を充実させるためです。
品揃えを増やすためには、大きな在庫を抱えることが必要です。大きな倉庫を持てば、在庫は膨れ上がり、売れない在庫は損失になります。大きな在庫を持つことはリスクです。
このリスクを負わずに品揃えを充実させるためにはどうすればいいか？
そう！ ライバルの在庫を売れば良いのです。
実際、アマゾンは2000年に、アメリカの玩具小売最大手の「トイザらス（Toys “R” Us）」と10年間の独占的な販売契約を結び、その品揃えに「おもちゃ」と「赤ちゃん用品」を加えることができました。
アマゾンはその後も、さまざまな企業と販売契約を結び、品揃えを充実させていきました。
「出品者」が増えれば増えるほど、在庫リスクを抑えながら「品揃え」を増やすことを実現させました。
品揃えの充実は顧客体験の向上につながる
そして、この一連の戦略は１つにつながります。
つまり「品揃え」が増えれば増えるほど「顧客体験」が改善される、ということ。
もちろん、品揃えだけが顧客体験ではありませんが、ベゾス氏は顧客体験を向上させる最優先事項として「品揃えの充実」を選んだということです。
ネットショップを運営していたら、改善したいことなんて山のように出てきます。しかし経営資源は限られます。
だからこそ、やるべきことに優先順位をつけ、一番大切なことを優先して実行するのが経営者であり、経営戦略なのです。
ビジネスの成長を利用した顧客体験の改善
ここまで説明した４つの要素が好循環をもたらす事で、アマゾンの顧客体験は継続的に改善されることになります。
そして、売り上げはどんどん大きくなり、事業が成長します。これを表したのが、下の図です。
皆さんの頭の中にも、Amazonの品揃えが充実することで、どんどん利用者が増えていく様子が浮かぶのではないでしょうか。
しかし、これだけで戦略を終わらせないのがベゾス氏。
このビジネスの「成長」で生み出される規模の経済を利用して、その経済効果をも顧客体験の向上につなげます。
ここからは、もう一つの戦略の循環を読み解いていきましょう。
アマゾンにコスト優位性をもたらす「成長」
事業の規模が大きくなると、企業にどのようなメリットをもたらすのでしょうか？
前述の「規模の経済」を具体的に挙げると、
- 商品１つあたりの広告宣伝費が安くなる
- 商品１つあたりの仕入れ値が安くなる
- 商品１つあたりの在庫管理コストが安くなる
- 商品１つあたりの配送コストが安くなる
…などなど、商品１つあたりにかかる様々な費用が安くなっていきます。
つまり事業そのものが「低コスト構造（Lower Cost Structure）」になっていくのです。
その結果、同じ値段で商品を売ったとしても、よりたくさんの利益が得られるようになります。
しかしベゾス氏は、この利益さえも戦略を強化するために使ってしまうのです。
コスト優位性で実現する低価格
ベゾス氏が儲けよりも優先したのは「低価格（Lower Prices）」の実現でした。
しかも一時的な安売りなどではなく、低コスト構造によって生み出される「無理のない安売り」です。
上記の図のように、事業が低コスト構造になればなるほど、無理のない低価格を実現しやすくなります。
これは多くの小売業者が行う、
- 一時的な客寄せのための利益度外視の安売り
- 在庫処分をするための安売り
などとは性質の異なるものです。
多くの人が持っている「アマゾンは一番安いわけでもないが、高くもない」というイメージは、この低コスト構造によるものなのです。
そのため「ちゃんと利益を確保しながらも、継続的に低価格で販売する」ということが可能になります。
これはアメリカの小売最大手の「ウォルマート」にも共通する考えですよね。ウォルマートでは「EDLP戦略（EveryDay Low Price）」といって、年間を通じて毎日低価格で商品を売る戦略を取っていますが、これも事業の低コスト構造によって実現しているものです。
低価格によってもたらされる顧客体験
そしてこの「低価格」がまわりまわって「顧客体験」の向上につながります。
繰り返しになりますが、良い顧客体験とは価格が安いだけではありません。冒頭で挙げたように、さまざまな取り組みによって顧客体験が改善されています。
しかし、書籍をはじめとするほとんどの商品は、他のネットショップでも購入できます。
だからこそ「価格」も他のサービス同様に顧客によって比較され、顧客体験のひとつとなるのです。
この、
- 「いつも一番安いわけじゃないけど、だいたい安い」
というのは、実は非常に強力な優位性であり、事業規模によってのみ実現されるため、ライバルが簡単に真似することはできません。
かく言う筆者も、価格比較が面倒なものについては「とりあえずアマゾン」という感じで買ってしまいます。
…筆者はアマゾンヘビーユーザーなので、年間支払額を想像すると恐ろしいですけどね。
アマゾンの戦略ループ「善の循環」まとめ
ここまで、アマゾン創業者のジェフ・ベゾス氏が描いた「善の循環（ヴァーチュアス・サイクル）」について、解説しました。
あらためて図の全体を見てみると、ひと目で戦略を理解することができますよね。
もう一度、この戦略の循環を振り返ってみると、
- 顧客体験を高めれば高めるほど訪問者が増える
- 訪問者が増えれば増えるほど出品者が増える
- 出品者が増えれば増えるほど品揃えが増える
- 品揃えが増えれば増えるほど顧客体験が高まる
という１つ目の循環と、
- 事業が成長すればするほど低コスト構造がすすむ
- 低コスト構造がすすむほど低価格が実現できる
- 低価格が実現できるほど顧客体験が高まる
という２つ目の循環が重なることで、お互いに強化し合う構造を持っています。
このような「〇〇すればするほど〇〇する」という「因果関係」で、物事の仕組みを説明する手法を「システム思考」と呼びます。
システム思考を使えば、アマゾンのような複雑かつ強力な事業戦略も、誰でもわかるように表現できてしまいます。
今回ご紹介した「善の循環（ヴァーチュアス・サイクル）」も、アマゾンの採用ページに大きく掲載されているほどなので、世界中のアマゾン従業員で共有されているはずです。
そして、社員全員が経営者と同じ事業戦略を理解するということは、他の会社にはなかなか真似のできないことで、アマゾンの強さのひとつになっていることは間違いありません。
あなたの会社はどうでしょうか？
社員全員が経営者の戦略を理解し、同じ方向に一丸となって向かっているでしょうか？
もしそうでなければ、あなたも自分の勤めている会社の戦略を、アマゾンの善の循環のような図に落とし込んでみるのも面白いかもしれません。
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余談ですが、YKK株式会社は経営理念の価値観として「善の巡環」というスローガンを掲げていますが、アマゾンの「善の循環」とは全く無関係の別物です。
興味のある方は検索してみてください。ちなみに正しく「善の循環」で検索してもYKKの「善の巡環」しか出てきませんが、「アマゾン 善の循環」で検索すればアマゾンの方が表示されます。
以下の記事では、さらに詳しく解説しているのでぜひご覧ください。