だいぞうSCP理論とは、
- 業界構造が企業業績に影響を与える
というミクロ経済学における考え方のことです。
- ストラクチャー（Structure：業界構造）
- コンダクト（Conduct：企業行動）
- パフォーマンス（Performance：企業業績）
の頭文字をとって「SCP理論」「SCPパラダイム」「SCPモデル」などと呼ばれています。
1930年代、当初の産業組織論は、政府が経済政策を策定するために研究が進みましたが、
- 政府が業界構造（ストラクチャー）に手を加えることで健全な市場競争（コンダクト、パフォーマンス）を実現する
という根底にある考え方は今日でも有効です。
例えば、
- 運輸局がバスやタクシーの運賃を決める
- 携帯電話会社の競争を促すために規制緩和を行う
というのも、政府が業界構造に手を加えて、企業行動を変え、市場を健全な状態に保つというSCP理論に基づいた取り組みです。
ここでは、SCP理論の基本的な考え方と、
- バリューチェーン
- 移動障壁
- ３つの基本戦略（ジェネリック戦略）
- ファイブフォース分析
などのマイケル・ポーター教授のSCP理論に関連するフレームワークについてもわかりやすく図解します。
SCP理論：企業業績は業界構造によって決まる
SCP理論は、1930年代に始まった初期の産業組織論（Industrial Organization、アイオー）である、古典的産業組織論（Old IO、オールド・アイオー）のベースとなっている考え方です。
SCP理論はその頭文字の順番どおり、
- 業界の構造（Structure）が企業の行動（Conduct）を決定づける
- 企業の行動（Conduct）が企業の業績（Performance）を決定づける
という主張です。
図で表すと以下のとおり。
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言い換えれば、
- 企業が儲かるかどうかは業界構造が決めてしまう
ということ。
このSCPモデルの源流は、経済学者のエドワード・メイソン教授による研究（1939年）と、ジョー・ベイン教授の研究（1956年、1968年）まで遡ります。
ではなぜ、1930年代の学者たちが研究を始めたかと言うと、
- 国内産業が健全に成長するためには、適度な競争環境が必要
だからです。
経済学ではあまり適切とは言えない競争環境を、
- まったく競争が無い状態 ＝ 独占（Monopoly）
- 誰も差別化できない状態 ＝ 完全競争（Perfect Competition）
と定義することがあります。
そして1930年代にこれらについて焦点を当てたのが、経済学者のジョージ・ロビンソン教授やエドワード・チェンバレン教授でした。完全競争以外の独占的競争・寡占・独占の３つを合わせて「不完全競争」と呼び、産業組織論の発展につながりました。
以下の図は、あまり望ましくない競争環境である完全競争と独占が起こる条件をまとめたものです。
特に、SCP理論の文脈では枠で囲んでいる条件（各３つずつ）について語られます。
独占、つまり特定の業界を１社が牛耳ってしまえば、その状況にあぐらをかいて産業が発展しにくくなります。ライバルがいなければ、頑張って製品を改善する必要はありませんよね。
逆に、完全競争、つまり無数の企業がまったく同じ製品を売っている場合は、みんなが同じ値段で同じものを売るだけなので、誰も儲けることができなくなります。
いずれの状況でも、その産業は発展しづらくなってしまいます。産業が発展しづらいということは国が豊かにならないということ。
政府としては、国が豊かになるように様々な産業を発展させたいわけですから、独占や完全競争が起こらないような経済政策を打たねばなりません。
だから業界構造が企業業績にどのように影響を与えるかの研究、つまり産業組織論が研究されるようになったのです。
…と、ここまではミクロ経済学のお話。
実はこの後、1970年代後半から1980年代にかけて、産業組織論のSCP理論が経営学に持ち込まれ、経営戦略の分野で一大ブームが巻き起こりました。
その火付け役となったのが、マイケル・ポーター教授です。
SCP理論の流れを逆転させる経営戦略への活用
経済学のSCP理論は主に経済政策への活用などに留まっていましたが、1970年の後半にポーター教授によって経営戦略への活用方法が見出されます。
それは、
- 戦略によって企業に有利な業界構造を作ればいい
という考え方です。
まさに逆転の発想。
それを表したのが以下の図。
ここからは、それぞれの要素について対比しながら説明します。
パフォーマンス（Performance：企業業績）
パフォーマンスとは、企業業績と訳されることが多いですが、売上高や利益だけではなく、その企業の生産性や品質など事業活動そのもののパフォーマンスも含んでいます。
従来の経済学のSCP理論では、同じような行動（戦略）をとる企業は、突出した企業があったとしても、いずれは業界の平均的なパフォーマンスに収斂すると考えられていました。
しかしポーター教授は逆に、個別の企業のパフォーマンスの違いが、異なる事業戦略を生み出し、戦略グループを形成すると考えました。
SCP理論と戦略グループ
戦略グループ（Strategic groups）というのは、事業戦略が似通っている企業のグループのこと。同じ戦略グループに属する企業は、似たようなパフォーマンスの特徴を持っています。
この戦略グループという考えは、1972年のマイケル・ハント氏の博士論文で登場しました。
例えば、腕時計で考えてみると、
- 安価な腕時計を工場で大量に生産する
というパフォーマンスを持っている企業と、
- 精巧に作り込まれた腕時計を職人がひとつひとつ手作りする
というパフォーマンスを持っている企業は、戦略グループが大きく異なります。
つまり、個々の企業のパフォーマンスの違いによって、様々な戦略グループが形成されるということになります。
バリューチェーン：パフォーマンスの生み出す価値
ちなみに企業パフォーマンスが生み出す価値をフレームワーク化したのが、1985年のポーター教授の「バリューチェーン」です。
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バリューチェーンについては、上記の記事にもまとめていますが、パフォーマンスが異なるということは、企業ごとのバリューチェーンも違うということ。
価値を生み出すためのバリューチェーンが違うということは、同じ戦略をとる（同じ価値を生み出す）ことは難しいということになります。
これは、商品やサービスの差別化の源泉となります。
以下は前述した完全競争と独占の条件一覧ですが、差別化ができれば独占に近づく。つまり、儲かりやすくなるということです。
次のページでは、パフォーマンスの違いが「移動障壁（mobility barriers）」と呼ばれる戦略上の壁になることについてわかりやすく説明します。
コンダクト（Conduct：企業行動）
コンダクトとは、企業行動と訳されますが、ここでは事業戦略とも言い換えることができます。
ちなみに英語の「Condact」とは、語源では人を導いたりコントロールしたりするという意味を持ちます。オーケストラの指揮者は英語でconductor（コンダクター）ですし、旅行のガイドさんのことは「ツアーコンダクター」と呼んだりしますよね。
つまり、企業の経営者が旗振り役となって、一丸となって戦略を遂行する状況を指して「コンダクト」と表現しています。
従来のSCP理論では、業界構造が企業の行動、つまり基本的な戦略を決定づけるとされていました。
SCP理論における参入障壁と移動障壁
しかしポーター教授は、戦略グループごとに異なる戦略を取ることが可能であることを示しました。加えて、戦略グループごとに移動障壁（Mobility barriers）が生まれることにも言及しました。
なお、戦略グループと移動障壁については、上記の書籍のp179〜214で35ページにわたって詳細に説明されているので気になる方は読んでみてください。（ただし、SCP理論についての説明はありませんのでご注意ください。）
ちなみに、戦略グループ間における移動障壁の概念は、1977年にリチャード・ケイブス教授（ベイン教授に師事）とマイケル・ポーター教授（ケイブス教授に師事）に共同研究によって発表されました。
これらの三人の研究者は、師弟関係で繋がっているのです。
再び腕時計の例で考えてみると、
- 安価な腕時計を工場で大量に生産する
というパフォーマンスに強みを持つ企業は、
- 精巧に作り込まれた腕時計を職人がひとつひとつ手作りする
という戦略を取ることが非常に難しいということです。
逆に、少人数の熟練職人が高級腕時計を作るブランドが、安価な腕時計を大量生産することも難しいのです。つまりパフォーマンスの違いが、戦略グループ間の移動障壁になるということです。
なお、完全競争と独占の条件一覧では、参入障壁や移動障壁を築くことは、より独占に近づく行為になり、企業の収益性を高めることにつながります。
SCP理論とポーターの３つの基本戦略
戦略グループごとの事業戦略の違いをフレームワークにまとめたのが、1980年の「ポーターの３つの基本戦略（ジェネリック戦略）」です。
ポーター教授は、事業戦略をざっくりと３つに分けました。
- コスト・リーダーシップ戦略
- 差別化戦略
- 集中戦略（コスト集中・差別化集中）
すべての事業戦略が必ずしもこの３つのうちのどれかになるというわけではありませんが、わかりやすい３つの戦略グループの方向性を指し示したことは、多くの経営者にとって福音となったはずです。
企業は、これらの３つの基本戦略の中から、自社の位置付けを決めます。つまり、業界構造の中で、ポジショニングを行うということ。
これが、ポーター教授の理論が「ポジショニング学派」と呼ばれる理由です。
次のページでは、最後のストラクチャー（業界構造）について説明します。
ストラクチャー（Structure：業界構造）
ストラクチャーは、業界構造のことであり、
- 競合企業の数
- 製品の均質性
- 参入と退出のコスト
などが要素として挙げられます。（ジェイ・B・バーニー 著「企業戦略論 上 基本編」p116）
理由は、産業構造は「国家における産業の構成比率や仕組み」を意味することが一般的だからです。
SCP理論では個々の産業や産業内の特定の業界について論じるため、「業界構造」の方がより適切な表現と考えます。
従来のSCP理論では、個々の企業は業界構造が持つ制約を受け入れることになり、それが企業行動を決定づけると考えました。
一方、ポーター教授は、業界構造を分析することによって、個々の企業が様々な行動が取れることを指し示しました。つまり、企業行動が業界構造を変化させる可能性を示したということです。
SCP理論とファイブフォース分析
1979年、マイケル・ポーター教授は、業界構造を分析するフレームワーク「ファイブフォース分析（Five forces analysis）」を発表しました。
ファイブフォース分析では、業界の収益性を低下させる５つの競争要因として、
- 業者間の敵対関係
- 売り手の交渉力
- 買い手の交渉力
- 新規参入の脅威
- 代替品の脅威
を挙げています。
これらの競争要因は「競争圧力」とも呼ばれ、競争圧力が高まれば業界が儲かりにくくなり、逆に競争圧力が弱まれば業界が儲かりやすくなることを説きました。
これを戦略グループ単位や個別企業で考えると、パフォーマンスを活かして競争圧力が働きにくいポジションを取れば、業界の競合他社を出し抜けるということです。
先ほどの腕時計の例で考えれば、
- 精巧に作り込まれた腕時計を職人がひとつひとつ手作りする
という戦略をとる企業は、
- 業界団体を発足させることで業者間の敵対関係を緩和する
- 腕時計職人の学校を運営して売り手の交渉力を低下させる
- 取扱販売店を限定することで買い手の交渉力を低下させる
- 業界団体による品質の認定制度を定めて新規参入の脅威を減らす
- ブランディングによって代替品の脅威を減らす
といった打ち手を検討することができます。
SCP理論まとめ
あらためて、SCP理論の要素の関係性を眺めてみると、逆転の発想をしたポーター教授の凄さがよくわかります。
ポーター教授は、
- 業界構造を分析し自社の競争環境を理解する（ファイブフォース分析）
- 業界の中でも魅力度の高い事業領域を選ぶ（戦略グループ、３つの基本戦略）
ことが重要だと説きます。
しかし、SCP理論だけで企業が儲かるわけではありません。
産業や業界を選ぶことによる企業の収益性に対する影響は、せいぜい19%程度と言われています（1997年、マクガハン＆ポーターによる研究）。
言い換えれば、その企業が儲かるかどうかの理由の８割は、業界構造以外によって決まるということです。ファイブフォース分析によって儲かる業界を選んだからといって、過信することはできません。
これは冒頭で述べた従来のSCP理論の、
- 企業が儲かるかどうかは業界構造が決めてしまう
という考えを覆すものです。
だからこそ、企業自らが業界構造を変えうる戦略を打ち続ける、ということが大切なのかもしれませんね。