セグメンテーション（市場細分化）とは、
- 市場全体の中から似通ったニーズやウォンツを持つ消費者を切り分けること
であり、
- メリット：マーケティング活動の効果を高めやすくなる
- デメリット：マーケティング活動のコストも増加する
という特徴があります。
セグメンテーションは、「マーケティングのSTP（エス・ティー・ピー）」の最初のステップであり、その後のターゲティング（標的の選択）やポジショニング（位置取り）に大きな影響を与えます。
セグメンテーションでは、様々な切り口（変数）を使って市場を「市場セグメント」という小さな単位に分割します。
また市場セグメントは、
- 市場の規模を測れること
- 市場にアプローチできること
- 市場から独自の反応が返ってくること
- 市場から十分な利益を見込めること
という４つの条件を満たす必要があるとされています。
ここではセグメンテーションを行う手順と、市場セグメントを切り分けるための変数について、わかりやすく解説します。
目次
セグメンテーションとは？
セグメンテーションとは、
- 市場全体の中から似通ったニーズやウォンツを持つ消費者を切り分けること
で、日本語では「市場細分化」と呼ばれます。英語では「Segmentation」と書きます。
これは「マーケティングのSTP（エス・ティー・ピー）」と呼ばれる、
- Segmentation（セグメンテーション）：市場をセグメントに切り分ける
- Targeting（ターゲティング）：どの市場セグメントを標的にするか決める
- Positioning（ポジショニング）：競合と差別化するための位置決めをする
という３つの流れの一番最初のステップになります。
イメージで表すと以下のとおり。
マーケティング活動を始めるために、なんでわざわざこんな面倒な「STP」のステップを踏まなければいけないかと言うと、どんな会社でもヒト・モノ・カネなどの経営資源が限られているからです。
そして経営資源に限りがあるなら、無駄遣いせずに勝ち目のある市場セグメント（細分化された市場）で戦いたいですよね。
そのためには、自分の会社にとって勝ち目のある（儲かる）市場セグメントがどこなのか、マーケティングを行う最初の段階で目星を付けなければなりません。
その目星を付けるための最初の手順が「セグメンテーション」なのです。
セグメンテーションでニーズとウォンツを切り出す
セグメンテーションは、STPの流れでも一番重要なステップです。
なぜなら、最初のセグメンテーションを間違うと、そのあとの「ターゲティング（標的市場の決定）」と「ポジショニング（競合に対する位置取り）」もすべて間違ってしまうからです。
だからセグメンテーションの責任は重大。しっくりくるまでいろいろな角度から市場を切りましょう。
そしてセグメンテーションの一番重要なコツは、
- 消費者のニーズやウォンツを常に意識すること
です。
セグメンテーションの目的は、
- 市場に点在している似通ったニーズやウォンツ持った消費者グループを探すこと
なので、切り出した市場セグメントの中に共通するニーズやウォンツが含まれていれば、セグメンテーションは成功です。
でも、はじめは「成功したセグメンテーション」をイメージしづらいと思うので、図解してみました。
下の図の四角い枠が市場全体で、黄色のモヤモヤが「似通ったニーズやウォンツ」だと思ってください。
まず上段の失敗例は、
- ニーズやウォンツを意識せずに細分化した（赤い線を引いた）
ために、市場セグメントを選択する「ターゲティング」の段階で、２つの異なったニーズやウォンツを含むセグメントができてしまっています。
一方で、成功した下の段では、
- ニーズやウォンツを意識して細分化した（赤い線を引いた）
ので、ターゲティングをしても、それぞれのセグメントごとにニーズやウォンツがまとまっていることがわかると思います。
ちなみに上記の例では２次元で表現していますが、切り口は２つだけとは限りません。しかし逆に、多ければ良いというわけでもありません。
できるだけ少ない切り口で精、度の高い市場セグメントの切り出しができるのが理想的です。
ここからはラーメン屋を具体例に挙げて説明しましょう。
セグメンテーションの具体例：ラーメン屋
ここでは、
- 地方都市のターミナル駅の商店街に立地しているラーメン屋
という設定で考えてみましょう。
ラーメン屋には様々なお客さんが訪れますが、それぞれ異なったニーズやウォンツを持っています。
例えば、
- ニーズ：お昼時に駅前で手早く空腹を満たしたい
- ニーズ：寒い日に体が温まる料理が食べたい
- ウォンツ：ランチに美味しいラーメンが食べたい
- ウォンツ：飲み会の締めにラーメンが食べたい
などが考えられます。
もしラーメン屋の店主が、
- ニーズ：お昼時に駅前で手早く空腹を満たしたい
というセグメントを切り出すなら、どのような切り口（変数）を使えば良いでしょうか。
まずはよくありがちな例として、
- 男性
- 会社員
- 20代〜40代
でセグメントを切ったとします。
ここで考えなければならないのが、「20〜40代の男性会社員」の大多数が「お昼時に駅前で手早く空腹を満たしたい」というニーズを持っているかどうか、ということです。
実際はどうでしょうか？ そんなことないですよね？
- お昼時に勤務先の近場で空腹を満たしたい人
- お昼時はオフィス内で食事を取りたい人
- ランチは移動中に済ませたい人
- ランチで同僚とコミュニケーションを取りたい人
などなど、「20〜40代の男性会社員」という切り口（変数）では、様々なニーズが混在していてセグメンテーションに失敗してしまいます。（※ 年齢や性別でセグメント分することがダメという意味ではありません、今回のケースの切り口にはたまたま使えなかったというだけです。）
今度は消費者が「お昼時に駅前で手早く空腹を満たしたい」というニーズを持つ状況を想像しながら考えてみましょう。
例えば、
- 駅前なのは電車やバスに乗る前後だから
- 手早く空腹を満たしたいのは急いでいるから
という状況が想像できます。
そういった人はどんな人かと考えると、
- 登校前の大学生、営業職の会社員
- 駅の近くに出発地または目的地がある
- ラーメンに多少のこだわりがある
- 健康にあまり気を遣わない
- 食事の提供が早いことを期待している
などの特徴が浮かび上がってきます。
言い換えれば、上記の切り口（変数）を使うと、
- お昼時に駅前で手早くラーメンで空腹を満たそうとする顧客
を市場セグメントとして切り出せる可能性が高くなります。
ここまで来れば、上記の市場セグメントに対するマーケティングもかなりやりやすくなりますよね。
このように、
- 似通ったニーズやウォンツを持った消費者グループ
を探すことを意識して切り口（変数）を考えれば、効果的なマーケティングを行うことにつながります。
様々な切り口（変数）については、この記事の最後に一覧表を添付しているので参考にしてみてください。
セグメントマーケティングとマスマーケティング
セグメンテーションを行うマーケティング（セグメント・マーケティング）の対極にあるのが、
- マス・マーケティング
です。
マスマーケティングは、市場を細分化せずに市場全体に対してアプローチする方法です。
代表的な例として、
- コカ・コーラ
- iPhone
などがあります。
コカコーラは、今でこそ様々な風味やサイズが存在していますが、1886年に世の中に初めて登場した時は「192mlのビン入りコーラ」しか存在しませんでした。
初期のマーケティングでは、この1種類しかないコーラを大量に生産し、老若男女問わず市場全体にアプローチしています。
もう一つの例がiPhoneです。iPhoneも今では様々な色やサイズが存在していますが、2007年に世の中に初めて登場した「iPhone」は、色もシルバーのみ、容量は2GBと4GBの2種類だけでした。
アップル社はこのiPhoneで、新しく産まれようとしていた「スマートフォン市場」全体にアプローチを行いました。
世の中に登場した革新的な製品は、最初は市場自体が存在していなかったり、とても小さかったりするため、セグメンテーション（市場細分化）をせずにマスマーケティングを行うことがほとんどです。
一方で市場が大きく成長してくると、マスマーケティングからセグメントマーケティングに移行します。
市場が大きくなると、消費者の持つニーズやウォンツも多様化します。そして、そのニーズやウォンツに的確に対応するためには、セグメンテーション（市場細分化）を行って対応すべき市場セグメントから優先的にアプローチすることになります。
その結果として、コカコーラもiPhoneも、今では様々な種類が存在しているのです。
ちなみにiPhoneは、色やサイズや機能といった物理的なバリエーションを増やすことだけがセグメント対応ではありませんでした。
iPhoneは「App Store」というアプリケーションが生み出されるエコシステムを組み合わせたことで、それぞれの消費者が自分のニーズに合わせたアプリをインストールし、自動的に無限にセグメント対応が行われる環境を作りました。
その結果、爆発的な普及につながったのです。
さらに、この「セグメント・マーケティング」の究極の形が、
- One to One （ワントゥワン）マーケティング
です。
ワントゥワンマーケティングでは、市場セグメントよりさらに小さな「ニーズグループ」という単位で対応を行います。
セグメントマーケティングでも、同様にニーズやウォンツの似通っている消費者にアプローチを行いますが、ワントゥワンマーケティングではさらに小さなグループに対応するイメージです。
ワントゥワンマーケティングでは、
- 顧客の持つニーズごとのグループ分け
- グループ内の顧客をLTV（顧客生涯価値）などによる優先順位づけ
- 優先度の高い顧客との関係性を強化
- 優先度の高い顧客に個別のマーケティング
などを行います。
詳しくはこちらの記事をご覧ください。
セグメンテーションのメリット・デメリット
セグメンテーション（市場細分化）を行うことのメリットとデメリットはそれぞれ、
- メリット：マーケティング活動の効果を高めやすくなる
- デメリット：マーケティング活動のコストも増加する
です。
これらを一言で言い表すと、
- 手間はかかるけど成果は出しやすくなる
ということです。
先ほどのコカコーラの例であれば、「192mlのビン入りコーラ」は市場のほとんどの消費者に受け入れられるかもしれませんが、細かいニーズやウォンツに対応できているとは言えません。
例えば、
- 自宅での食事の際に炭酸飲料を飲みたい
という消費者のニーズがあったとしても「192mlのビン入りコーラ」だけでは冷蔵庫の中で場所をとるし、キッチンでの空き瓶の処理も面倒になります。
この問題を解決するためには、上記のニーズを持つ市場セグメントに対してマーケティング活動を行うことが必要になります。
つまりマーケティングの4P（代表的な4要素、マーケティングミックス）で表現すれば、
- Product（製品）：軽量な缶またはPETボトル容器を採用
- Price（価格）：コストを抑えて毎日飲める価格に設定
- Place（流通）：食料品店の店頭に置いて食材と一緒に買える
- Promotion（広告）：家庭の食事に合うことを訴求
というマーケティング活動が必要とされます。
その結果、「自宅の食事の際に飲みたい」というニーズに対して、マーケティング費用は以前よりも多くかかったものの、消費者により高い付加価値を提供したことでマーケティング活動の効果が高まりました。
このように、セグメンテーションを行うことで、特定のニーズやウォンツを持つ消費者に対して、
- 適正な製品設計
- 適正な値段
- 適正な流通チャネル
- 適正な価値の訴求
を行うことで、より高い満足度を与えることができます。
セグメンテーションとターゲティングの違い
セグメンテーション（市場細分化）とターゲティングは、
- セグメンテーション：共通するニーズやウォンツを意識して市場を細分化する
- ターゲティング：標的とするセグメント（細分化された市場）を選択する
という違いがあります。
ターゲティングは「マーケティングのSTP（エス・ティー・ピー）」の２つ目のステップであり、セグメンテーションの後に行います。
ターゲティングでは、セグメンテーションが適切に行われているか確認をしながら、標的とするセグメントの選定を行います。
解決すべきニーズやウォンツが存在しないセグメントは、ターゲット（標的）として選ぶ必要はありません。また、ニーズやウォンツが存在していても、すべてのセグメントに対応する必要はありません。
なぜなら、ほとんどの会社の経営資源は限られているからです。ターゲティングを行う際には、標的とするセグメントに明確なニーズやウォンツが存在するのはもちろんのこと、選択したセグメントの中でも順位付けを行います。
一方で、標的とするセグメントのニーズやウォンツがしっくりこのなければ、セグメンテーションに失敗している可能性があります。
そんな時は、もう一度別の切り口からセグメンテーションを行いましょう。
市場セグメントの４つの条件
市場セグメントは、
- 市場の規模を測れること
- 市場にアプローチできること
- 市場から独自の反応が返ってくること
- 市場から十分な利益を見込めること
という４つの条件を満たす必要があるとされています。
もちろん、すべての市場セグメントが４つの条件を満たす必要はありません。しかし、ターゲティング（市場セグメントの選択）の対象とするなら、上記の４つを満たしていなければマーケティングの戦略を組み立てることができません。
「セグメンテーションの4R（よんアール）」として、
- Rank（ランク）：優先順位付けできる
- Realistic（リアリスティック）：有効な市場規模がある
- Reach（リーチ）：市場に到達可能である
- Response（レスポンス）：市場を測定可能である
の、４つの条件を挙げることもあるようです。
しかしこの４つの条件には、「市場から独自の反応が返ってくること」という条件が抜けてしまっていて不完全なのでお勧めしません。
もし、異なる市場セグメントから同じ反応が返ってくるのであれば、それらを同一のセグメントとして扱う必要があるからです。
市場の規模を測れること
市場セグメントは、
- どれくらいの消費者が存在しているのか？
- どれくらいの売上を見込むことができるのか？
- 市場セグメントは拡大しているのか縮小しているのか？
などを数値として測れる必要があります。
数値は予測レベルでも問題ありませんが、精度の高い数値が得られるほど、マーケティング活動の精度も高まります。
これは「測定可能性」「Response（レスポンス）」などとも呼ばれます。
市場の規模を測ることができれば、マーケティング活動の成果を確認しやすくなります。また、拡大市場なのか縮小市場なのか知ることで、参入するかどうかの判断をすることもできます。
市場にアプローチできること
どんなに有望な市場セグメントを見つけたとしても、消費者に製品やサービスを届ける方法がなければ絵に描いた餅になってしまいます。
マーケティングでは消費者に価値を届けなければならないので、直接的でも間接的でもアプローチができなければ活動そのものが成り立ちません。
これは「確実性」「到達可能性」「Reach（リーチ）」などと呼ばれます。
この市場へのアプローチについては、
- 消費者（買い手）
- 提供者（売り手）
の２つの側面から考える必要があります。
例えば、インターネットにアクセスできない消費者に、インターネット上のサービスを提供することはできません。たとえ自分たち（売り手）がそのサービスを提供するのに十分な技術力があったとしても、買い手である消費者が価値を受け取れなければビジネスが成立しません。
逆に、買い手が存在しても提供できない場合もあります。例えば、職業を紹介してもらいたい人が居たとして、あなたが職業紹介のビジネスをしようと思っても、「有料職業紹介事業」の許可を取っていなければ商売ができません。
このように売り手または買い手の、どちらか一方に問題があれば市場へのアプローチが困難になることがあります。
他にも、法律が整備されていなかったり、宗教上の問題があったり、社会通念上の課題が払拭できない場合にも市場にアプローチできないことが考えられます。
これらの状況を整理するには、「PEST（ペスト）分析」というフレームワークが有効です。
PEST分析では、
- 政治的要因（Political factors）
- 経済的要因（Economic factors）
- 社会的要因（Social factors）
- 技術的要因（Technological factors）
という４つの要因からビジネスへの影響を考えます。
有望な市場セグメントが見つかったら、PEST分析で市場へのアプローチに課題がないか確認してみましょう。
市場から独自の反応が返ってくること
前述したように、セグメンテーションの肝は、
- 似通ったニーズやウォンツを持つ消費者を切り分けること
です。
つまり、うまくセグメンテーションができていれば、それぞれの市場セグメントごとに異なるニーズやウォンツを持っているはずです。
その結果として、マーケティング活動を行えば、それぞれの市場セグメントごとに独自の反応が帰ってくるはずです。
これを「独自性」「差別化可能性」などと呼びます。
うまくセグメンテーションができていれば、市場セグメントごとに消費者のリアクションが違うので、それぞれに対して違うマーケティング施策を考える必要があります。
逆に、異なる複数の市場セグメントから同じ反応が返ってくるようであれば、セグメンテーションに失敗している可能性があります。
そういった場合は、セグメンテーションを見直した方が良いかもしれません。
市場から十分な利益を見込めること
ビジネスにおいて最も重要な要素の一つが「利益」です。
いくら売上があったとしても、利益が生まれなければマーケティング活動を持続させることはできません。そのため、利益が見込める市場セグメントにアプローチする必要があります。
これは「維持可能性」「Realistic（リアリスティック）」などと呼ばれます。
既存の市場セグメントであれば、利益を見込めるかどうかの判断はしやすいかもしれません。しかし、新しい市場セグメントでは正確な利益率まで見込むことは難しいことがあります。
それでも１つ目の「市場の規模を測れる」という条件をクリアしていれば、マーケティング活動がプラスになるかマイナスになるかの判断はつくはずです。
さらに欲を言えば、継続的な活動で将来的に利益が拡大するのか縮小するのかも把握しておきたいところです。
実際のビジネスでは、市場セグメントから十分な利益を見込めなくても、あえて市場に参入する場合もあります。
その理由は
- 創業者の想いを叶えるため
- 経営理念を実現させるため
- 経営者のちょっとした気まぐれ
など様々。
そして新たなビジネスチャンスを生み出すことだってあります。とてもレアなケースですが、創業者や経営者の情熱があれば、利益度外視で取り組むこともあります。
セグメンテーションの変数一覧【保存版】
セグメンテーションの変数とは「セグメントの切り口」のことです。
変数を使う目的は、
- 似通ったニーズやウォンツを持つ消費者を切り分ける
ためです。
そのため、考える手順としては、
- 解決できるニーズやウォンツを明確にする
- そのニーズやウォンツを持った消費者の特徴を列挙する
- それらの特徴を切り出すのに最適な変数を探す
- 手順2〜3を繰り返す
というステップを踏みます。
また、セグメントの切り口は、
- B2C（一般消費者）向け
- B2B（企業）向け
で異なります。
多くのビジネス書では、一般消費者向け（B2C）の変数しか説明されていないことが多いのですが、ここでは企業向け（B2B）の変数も併せて説明したいと思います。（「コトラー&ケラーのマーケティング・マネジメント 第12版 p307」「ゼミナール マーケティング入門 第2版 p225」などを参考にしつつ、独自にまとめなおしています。）
B2Cのセグメンテーション変数一覧
「地理的変数」は「ジオグラフィック変数」とも呼ばれます。
| 地理的変数 | 具体例 |
| 居住地域 | 大陸、国、八地方区分 、都道府県、市区町村など |
| 人口規模 | 人口の数 |
| 人口密度 | 都市、郊外、地方 |
| 気候帯 | 北部/南部、寒暖、四季 |
「人口統計変数」は「デモグラフィック変数」とも呼ばれます。
| 人口統計変数 | 具体例 |
| 年齢 | 年齢区分 |
| 世代 | 団塊の世代、しらけ世代、バブル世代、氷河期世代、ゆとり世代、さとり世代など |
| 性別 | 男性、女性 |
| 性的少数（LGBT） | レズビアン、ゲイ、バイセクシャル、トランスジェンダー |
| 世帯・ライフステージ | 独身、未婚/既婚、共働き世帯、DINKS（共働き子なし世帯）、子持ち世帯、子育て世帯、老齢夫婦世帯、老齢単身世帯など |
「社会的変数」は「社会経済的変数」とも呼ばれ、上記の人口統計変数として扱われることもあります。
| 社会的変数 | 具体例 |
| 所得・資産 | 年収、金融資産総額など |
| 職業 | 日本標準職業分類 、学生、主夫/主婦、無職 |
| 職位 | 社長、部長、次長、課長、係長、主任など |
| 教育水準 | 中卒、高卒、高校中退、専門卒、大学中退、短大卒、大卒、院卒など |
| 宗教 | 無宗教、仏教、神道、キリスト教、イスラム教など |
| 支持政党 | 支持なし、自由民主党、共産党など |
| 人種 | 白人、黒人、アジア人、ヒスパニックなど |
| 国籍 | 日本国籍、アメリカ国籍、中国国籍、韓国国籍など |
| 社会階層 | 最下層、貧困層、労働者階級、中流階級、上流階級など |
| 準拠集団 | 第一時準拠集団、第二次準拠集団、願望集団、分離集団 |
「心理的変数」は「サイコグラフィック変数」とも呼ばれます。
| 心理的変数 | 具体例 |
| ライフスタイル | 家庭重視、仕事重視、趣味重視、文化志向、スポーツ志向、アウトドア志向など |
| 性格 | 社交的、内向的、慎重、リスクテイカー、保守的、受動的、能動的など |
「行動変数」は「生活行動変数」とも呼ばれ、消費者の行動パターンと紐つけることができます。
| 行動変数 | 具体例 |
| 利用場面 | 日常/非日常、行事、祝日、年末年始、長期休暇、イベント、ライフイベントなど |
| 評価基準 | 品質重視、機能重視、性能重視、価格重視、見た目重視、スピード重視など |
| 利用経験 | あり/なし、新規/既存など |
| 利用頻度 | 毎月の利用頻度、年間の利用頻度など |
| 利用金額 | 毎月の利用金額、年間の利用金額など |
| 顧客ロイヤリティ | リピーター、ファン、プロモーターなど |
| 関与度 | 関心の高さ/低さ、こだわりの強さなど |
| 購買意思決定プロセス | 問題認識段階、情報探索段階、代替品評価段階、購買決定段階、購買後 |
| 態度 | 熱狂的、肯定的、無関心、否定的、敵対的 |
上記の「利用頻度」や「利用金額」を分析する方法として、「RFM分析」というフレームワークがあります。
B2Bのセグメンテーション変数一覧
企業向け（B2B）市場は、一般消費者（B2C）市場と違った特徴を持っています。こちらの記事も参考にしてください。
B2B市場とは？B2C市場と異なる10の特徴| 産業統計変数 | 具体例 |
| 企業規模 | 従業員数、資本金、売上高など |
| 所在地 | 大陸、国、八地方区分 、都道府県、市区町村など |
| 業種 | 日本標準産業分類 など |
| 行動変数 | 具体例 |
| 購買志向 | 価格志向、ソリューション志向、ゴールドスタンダード、戦略的価値 |
| 製品類型 | ルーチン、レバレッジ、戦略的、ボトルネック |
| 注文数量 | 大ロット、小ロット、大口発注、小口発注など |
| 組織構造 | 集権的な購買、部門ごとの購買、官僚型組織など |
関連書籍
